Sự khác biệt giữa thương hiệu chiến thắng hay thất bại nằm ở khả năng chuyển đổi dữ liệu thành insight về hành vi của người tiêu dùng, và chuyển những insight này thành chiến lược. Để làm được điều này đòi hỏi một hệ thống cải tiến có khả năng làm được điều mà chúng tôi gọi là “cỗ máy insight”.
Năng lực vận hành hệ thống có thể tạo ra những lợi thế trong dài hạn. Nếu như bạn có quy trình sản xuất tinh gọn hơn, tạo ra sản phẩm chất lượng hơn, hoặc có hệ thống phân phối vượt trội hơn, bạn có thể vượt qua nhiều đối thủ.
Nhưng ngày nay, những khả năng này đều là những tiêu chuẩn cơ bản mà công ty nào cũng đang cố gắng để có được. Vì vậy, lợi thế cạnh tranh trong thời đại mới như hiện nay, đó chính là “Lấy khách hàng làm trọng tâm”: thấu hiểu sâu sắc nhu cầu người tiêu dùng và đáp ứng được nhu cầu đó tốt hơn đối thủ.
Bạn cần dữ liệu – rất nhiều dữ liệu - để làm được điều này. Tuy vậy, có hàng đống dữ liệu cũng chẳng tạo ra giá trị gì nếu bạn không biết cách sử dụng chúng. Sự khác biệt giữa người chiến thắng và người thất bại là khả năng chuyển đổi dữ liệu thành insight về hành vi của người tiêu dùng, và chuyển những insight này thành chiến lược. Để làm được điều này đòi hỏi một hệ thống cải tiến có khả năng làm được điều mà chúng tôi gọi là “cỗ máy insight”.
Sự khác biệt giữa người chiến thắng và người thất bại là khả năng chuyển đổi dữ liệu thành insight về hành vi của người tiêu dùng, và chuyển những insight này thành chiến lược.
Vai trò quan trọng của “cỗ máy insight” được tiết lộ trong một nghiên cứu toàn cầu được thực hiện năm ngoái bởi công ty tư vấn chiến lược Kantar Vermeer. Nghiên cứu có tên Insights 2020 (i2020) này bao gồm những bài phỏng vấn và khảo sát từ hơn 10,000 người đang làm việc trong các doanh nghiệp lớn nhỏ trên toàn thế giới. Trong số những nhân tố cốt yếu của việc “đặt người tiêu dùng làm trọng tâm” để thúc đẩy tăng trưởng, không có nhân tố nào quan trọng hơn “cỗ máy insight” của một công ty, thường được đặt trách nhiệm ở các phòng ban CMI (Consumer & Market Insight) hoặc Phân tích Dữ liệu Người dùng (Customer Intelligence).
Trong bài viết 3-phần này, chúng tôi sẽ mô tả những thành tố cấu thành một “cỗ máy insight” và cách nó vận hành trong một tập đoàn FMCG lớn như Unilever. Hơn 400 nhãn hàng của tập đoàn, bao gồm Dove, Knorr, và Axe đã mang lại 60 tỉ USD doanh thu vào năm 2015, tăng trưởng ở mức 4,1% so với năm trước. Sự thành công ở quy mô cỡ này đòi hỏi sự hợp tác toàn lực của hơn 169,000 nhân viên trong công ty, từ những người ở chuỗi cung ứng, đội ngũ R&D đến marketing và tài chính. Nhưng chính là “cỗ máy insight”, chịu trách nhiệm bởi bộ phận Consumer và Market Insights (CMI), mới là yếu tố cốt lõi tạo nên thành công cho chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm của Unilever.
Khi Unilever công bố kết quả Quý 1 vào tháng 4 năm 2016, CFO Graeme Pitkethly chia sẻ với các nhà phân tích về một định hướng mới của Unilever trao quyền nhiều hơn cho các thị trường địa phương. Ông nhận định rằng người tiêu dùng càng ngày có xu hướng tìm kiếm những thương hiệu và sản phẩm giống với văn hóa và lối sống của họ. Kết quả là những công ty nội địa, đặc biệt là ở các thị trường đang phát triển, đang phát triển rất nhanh và làm tăng vị thế cạnh tranh của họ. Việc trao quyền và trách nhiệm sẽ giúp cho các team địa phương linh động hơn trong việc xử lý hay áp dụng các chiến lược.
Những đại diện quốc gia đều thừa nhận sự thành công của những thương hiệu nội địa, và những tác động đã được thảo luận ở nhiều cấp bậc khác nhau của Unilever. Trong đó, người đứng đầu bộ phận CMI của Unilever toàn cầu, ông Stan Sthanunathan, đã có buổi trình bày về những nhận định này với Ban điều hành của tập đoàn. Sthanunathan lần lượt dẫn các thành viên Hội đồng quản trị đi qua các phân tích lý do tại sao thương hiệu nội địa phát triển, những gì mà mối nguy này mang đến, và làm thế nào để Unilever có thể cạnh tranh được. Bài trình bày tập trung sự chú ý, tạo ra chất xúc tác cho các đối thoại về chiến lược, và cuối cùng dẫn đến những thay đổi trong cấu trúc và hành vi tổ chức như đề cập trên.
Những thay đổi chiến lược như vậy đến từ đề xuất của một lãnh đạo CMI cấp cao cho thấy vai trò ngày càng quan trọng của việc thấu hiểu người tiêu dùng bằng “cỗ máy insight”. Một thập kỉ trước, loại tiếp cận chiến lược dựa trên sự thấu hiểu người tiêu dùng này chưa bao giờ được nghe tới. Phòng nghiên cứu thị trường trước đây chỉ là một đơn vị hỗ trợ cho các quyết định marketing, tổ chức fieldwork, hay tổng hợp các báo cáo. Tuy nhiên, qua thời gian, phòng nghiên cứu thị trường đã chuyển từ việc cung cấp dữ liệu sang giải mã chúng – những insight được chắt lọc về động lực thúc đẩy và nhu cầu của người tiêu dùng dựa trên hành vi của họ.
Được định hướng bởi tầm quan trọng của việc “đặt khách hàng làm trọng tâm”, những công ty hàng đầu bây giờ đang chuyển đổi vai trò của phòng nghiên cứu thị trường thành những “cỗ máy insight” có vai trò chiến lược quan trọng trọng hơn. Tại Unilever, sứ mệnh quan trọng của bộ phận CMI được truyền đạt như sau: “Truyền cảm hứng và khơi dậy những hành động tạo ra chuyển biến”. Lưu ý là ở đây từ “insight” đã không xuất hiện – một cách cố ý. Đó là bởi vì insight mang lại một ý nghĩa với mong đợi cuối cùng: những hành động sẽ dẫn lối cho sự tăng trưởng của doanh nghiệp.
Trong ngữ cảnh được hiểu ở đây, chúng tôi sẽ mô tả 10 đặc điểm của một “cỗ máy insight” hiệu quả, được tổng hợp từ nghiên cứu i2020 và kinh nghiệm của chúng tôi tại Unilever. Chúng tôi chia thành 2 nhóm lớn, một là nhóm các yếu tố liên quan đến vận hành, chẳng hạn như tính độc lập của các nghiên cứu và khuyến khích các thử nghiệm, hai là yếu tố liên quan đến nhân sự, chẳng hạn như yêu cầu sự nhạy bén trong kinh doanh, phân tích khách quan và phong cách tư duy sáng tạo.
[accordion]
[item title="1. Đồng bộ hóa Dữ Liệu"]
Những tập đoàn lớn có lợi thế hơn những công ty nhỏ đơn giản chỉ nhờ quy mô về khả năng nghiên cứu thị trường của họ. Tuy nhiên, những nghiên cứu đã từng phải mất nhiều tháng liền và tốn hàng triệu đô để làm, thì hiện nay có thể được hoàn thành trong vài ngày với mức ngân sách chấp nhận hơn. Vấn đề bây giờ không phải là khối lượng dữ liệu có thể thu thập, mà là khả năng kết nối dữ liệu sao cho có ý nghĩa và tạo ra giá trị từ những thông tin thô. Sự khác biệt này sẽ quyết định một công ty có thành công hơn những công ty còn lại hay không: thông qua nghiên cứu i2020, 67% nhà điều hành ở những công ty tăng trưởng tốt hơn nói rằng công ty của họ được huấn luyện những kĩ năng kết nối những nguồn dữ liệu rời rạc, trong khi đó chỉ 34% nhà điều hành của những công ty kém thành công hơn hơn nói điều tương tự.
Tính hiệu quả trong việc sử dụng dữ liệu cũng cho thấy kết quả nhất quán trong những công ty tăng trưởng tốt hơn ở các ngành khác nhau, bao gồm dược phẩm, dịch vụ tài chính, nhà hàng khách sạn, hàng tiêu dùng nhanh. Và để cải thiện điều này, nhiều công ty đang tổ chức ra những phòng ban chuyên về xử lý dữ liệu (Business Analytics), dưới sự dẫn dắt của những nhà lãnh đạo kinh nghiệm, để củng cố, kiểm soát và phân tích dữ liệu, và đưa dữ liệu có ý nghĩa đến bất cứ bộ phận nào cần chúng. Tại Unilever, phòng CMI đảm nhận vai trò này.
Việc tổ chức, thu thập, phân tích, đánh giá dữ liệu không hề đơn giản. Dữ liệu có thể đến từ những nguồn rời rạc, thô sơ và khác nhau như doanh số bán của các dòng sản phẩm, chi tiêu cho truyền thông, những cuộc ghi âm từ call-center, hay theo dõi truyền thông xã hội. Những dữ liệu này được sở hữu bởi những phòng ban khác nhau, dữ liệu doanh số bán bởi phòng sale, chi tiêu truyền thông bởi phòng marketing, tương tác với khách hàng bởi phòng dịch vụ khách hàng…
Kết hợp mật thiết với phòng IT, đội ngũ CMI của Unilever đã áp dụng một hệ thống tổ chức thông tin marketing toàn cầu, có thể được tiếp cận bởi toàn bộ marketer trong toàn tập đoàn, tích hợp dữ liệu và trình bày chúng theo một định dạng nhất quán. Điều này đảm bảo rằng tất cả những người dùng, cho dù họ ở bất kì đâu trong tập đoàn, cũng có thể nhìn thấy cùng một thông tin theo cùng một cách – CMI gọi đây là “một phiên bản duy nhất của sự thật”. Vì vậy, nếu phòng marketing và phòng tài chính đang tìm kiếm thông tin thị phần của xà phòng Dove trong quý 1 ở bất kì phân khúc thị trường nào, họ sẽ nhìn thấy được những con số và đơn vị giống nhau, được đo lường bằng những phương pháp giống nhau. Tương tự, họ cũng sẽ nhìn thấy những bức tranh giống nhau khi nhìn vào dữ liệu thương hiệu, nhà bán lẻ hoặc số liệu khu vực.
Hệ thống tổ chức thông tin marketing toàn cầu khá nhất quán của Unilever đã làm giảm thiểu những tranh luận về nguồn gốc dữ liệu, phương pháp đo lường, cách diễn dịch và đưa ra kết luận khác nhau, vốn dễ dẫn đến sai lệch. Nó cũng giúp phòng CMI đỡ mất thời gian trong việc tổ chức và trình bày insight cho nhiều bộ phận khác nhau trong tập đoàn, cho phép họ trình bày dữ liệu một cách tập trung hơn, chú trọng vào insight có thể tạo ra hành động hơn.
Hãy xem xét một ví dụ về vai trò của phòng CMI trong chiến dịch của một thương hiệu giúp cải thiện sức khỏe tim mạch của người tiêu dùng của Unilever. Đây là một dòng bơ thực vật (thường dùng để phết lên và ăn với bánh mì) có chứa hàm lượng ít cholesterol, và thử thách là làm sao để người tiêu dùng sử dụng thường xuyên hơn. CMI đã đưa ra những nghiên cứu định lượng ban đầu về thói quen tiêu dùng, trong đó họ nhận định rằng để có thể tạo ra thói quen sử dụng bơ thường xuyên và cố định hơn, thì người tiêu dùng phải sử dụng sản phẩm liên tục trong vòng tối thiểu 3 tuần. Một insight đào sâu hơn sau đó gợi ý rằng, cách tốt nhất để tạo ra thói quen lâu dài này, đó chính là phải có tác động của yếu tố nhóm bạn / người thân – nghĩa là những người có cùng sở thích ăn bơ chung chẳng hạn. Insight này sau đó đã là khởi nguồn cho phòng marketing để tạo ra chiến dịch: “It Takes a Village / Cần cả làng”, để thử thách mọi người trong một thị trấn (được chọn quảng cáo) sử dụng sản phẩm bơ ít cholesterol. Chương trình này, hiện tại đang được triển khai trên hơn 10 quốc gia, bao gồm việc kiểm tra lượng cholesterol cho cả một khu vực nhất định, đưa ra lời khuyên dinh dưỡng, hướng dẫn nấu ăn (dĩ nhiên là có product placement), các hoạt động tập thể dục và ăn sáng chung. Đến thời điểm hiện tại, 85% người tham gia thử thách đã giảm nồng độ cholesterol trong máu.
Cách tiếp cận của CMI đối với việc thu thập và phân tích dữ liệu đòi hỏi phải vận dụng rất nhiều yếu tố công nghệ. Ví dụ, khi theo dõi trên mạng xã hội Twitter những phản hồi của người dùng về chương trình khuyến mãi của nhãn hiệu kem Ben & Jerry, CMI đã để ý đến mối quan hệ mật thiết giữa người thảo luận và doanh số bán. Một phân tích dữ liệu real-time đã chỉ ra những địa điểm có vẻ như đã xảy ra tình trạng thiếu hàng bán và ảnh hưởng đến doanh số, ngay lập tức Unilever đã cử ngay một đội để xử lý vấn đề này cho chương trình khuyến mãi được tiếp tục.
Bất cứ ai trong Unilever cũng có thể đào bới hơn 70,000 báo cáo nghiên cứu thị trường và thống kê mạng xã hội của tập đoàn, để tìm câu trả lời cho những vấn đề của mình.
Chi tiết về cách CMI đã tổ chức và đồng bộ hoá dữ liệu như thế nào để đưa ra được các kết quả trên thì vẫn là điều bí mật, nhưng đó là ví dụ dễ hình dung về cách vận hàngh “cỗ máy insight” trong marketing và sales.
Trong một chiến dịch khác, Bộ phận People Data Centre (tạm dịch: Trung tâm dữ liệu con người) của CMI đã kết hợp giữa dữ liệu truyền thông xã hội, phân tích số liệu kinh doanh với thông tin từ những cuộc gọi chăm sóc khách hàng của Unilever và kênh digital marketing, tổng cộng họ phải phân tích hơn hàng triệu cuộc đối thoại mỗi ngày với hơn 40 ngôn ngữ. Bộ phận CMI có thể nhanh chóng chuyển đổi những dữ liệu “thô” này thành những insight có thể tác động đến kinh doanh. Khi nhãn hàng Knorr của tạp đoàn tung chiến dịch “Love at First Taste / Yêu từ khẩu vị đầu tiên”, ý tưởng này được truyền cảm hứng từ nghiên cứu chỉ ra rằng “phần lớn mọi người sẽ dễ cảm thấy bị quyến rũ nếu nhận thấy đối tượng có cùng khẩu vị”. Vì vậy, trong một hoạt động thương hiệu, Knorr đã tổ chức các buổi hẹn hò cho những người độc thân với sở thích ẩm thực, với trò chơi kiểu như “bịt mắt nếm đồ ăn”, cho phép họ tìm hiểu nhau thông qua khẩu vị và quay phim lại kết quả. Sau đó clip này được chia sẻ lại trên mạng xã hội, kết nối với những người mê ẩm thực và nấu nướng, cũng như liên kết với những KOL trong lĩnh vực này. Trong 3 tuần đầu tiên, video này đã nhận được hơn 100 triệu lượt xem.
Một chương trình khác, cũng xuất phát từ bộ phận CMI, có tên là People World, đã đề cập đến vấn đề “Giá như Unilever biết được cái Unilever cần biết”. Thường thì những câu trả lời cho những quyết định marketing đã có đâu đó trong hàng tá nghiên cứu có sẵn trong tập đoàn rồi, cái khó là làm sao một người đang cần có thể kiếm ra được báo cáo đúng. Nhưng với việc sử dụng nền tảng trí tuệ nhân tạo (AI) trong tổ chức dữ liệu, bất cứ ai trong Unilever cũng có thể đào bới hơn 70,000 báo cáo nghiên cứu thị trường và thống kê mạng xã hội của tập đoàn, để tìm câu trả lời cho những vấn đề của mình bằng những câu hỏi rất tự nhiên.
Ví dụ, một trưởng nhãn hàng có thể đặt câu hỏi “Vấn đề nào về chăm sóc tóc mà đàn ông trung niên ở Việt Nam đang quan tâm?”. Và theo đó, những chiếc máy tính People World sẽ hiểu được điều gì cần thiết, tìm kiếm một số lượng lớn những thông tin về rụng tóc, gàu và những chủ đề tương tự, và nhanh chóng đưa ra những quan điểm có giá trị hay báo cáo phù hợp. Thông qua một chuỗi câu hỏi liên quan, người quản lý có thể nhìn thấy được bức tranh rõ ràng về những mối quan tâm chăm sóc tóc khác nhau của những thanh niên trẻ hay đàn ông trung niên và những người tương tự ở nhiều đất nước khác nhau – những thông tin này có thể mang lại insight về nhu cầu của người tiêu dùng ở các thị trường khác nhau và cách để tiếp cận được họ.[/item]
[item title="2. Độc lập"]
Những bộ phận nghiên cứu insight chỉ hiệu quả khi được đặt bên ngoài marketing và những phòng ban khác, vận hành độc lập và báo cáo trực tiếp cho các lãnh đạo cấp cao, Giám đốc Chiến lược. Nghiên cứu i2020 cho thấy ở những công ty vận hành hiệu quả, trưởng bộ phận insight có tần suất nói chuyện với lãnh đạo cấp cao thường xuyên gấp 2 lần so với những công ty ít thành công hơn (tỉ lệ là 29% so với 12%). Và theo Kantar thì con số này đang tiếp tục tăng lên, và đến lúc nào đó, cách bố trí bộ phận insight độc lập như vậy sẽ trở thành một chuẩn mực.
Tại Unilever, ông Stan Sthanunathan – người đứng đầu bộ phận CMI toàn cầu – chỉ phải báo cáo với những thành viên ban điều hành, cùng trình bày với ông là Keith Weed – đứng đầu các bộ phận marketing, truyền thông và tăng trưởng bền vững toàn cầu. Cấu trúc này cho thấy bộ phận CMI độc lập hoàn toàn về chức năng và có tiếng nói trực tiếp với CEO. Ở vị trí này, CMI có thể đưa ra quan điểm một cách công bằng và minh bạch với những phòng chức năng khác và thậm chí là thách thức họ, đưa ra định hướng chiến lược, không chỉ cho từng dự án mà cả về chiến lược của công ty.
Hãy lấy một ví dụ về tầm ảnh hưởng của CMI đến quy trình làm quảng cáo, cụ thể là thử nghiệm quảng cáo trước khi phát sóng. Bởi vì Unilever là nhà chi tiêu truyền thông lớn thứ 2 trên thế giới, việc nâng cao chất lượng quảng cáo chỉ với một vài phần trăm điểm cũng có thể giúp tránh lãng phí hàng trăm triệu đô la trong chi phí truyền thông và mang lại hiệu quả tốt hơn. Tuy nhiên, trong quá khứ, những quảng cáo được tung ra mà không hề có những dữ liệu cơ bản nào về tính hiệu quả của chúng.
Để thay đổi điều này, phòng CMI đã tiến hành một chương trình thử nghiệm quảng cáo nghiệm ngặt. Sử dụng phương pháp khảo sát người tiêu dùng và phần mềm đọc được biểu cảm khuôn mặt, đội ngũ CMI có thể biết được liệu người tiêu dùng có thấy quảng cáo đáng tin cậy, phù hợp, đáng để theo dõi hay không, sau đó mới cho phép phát sóng. Những quảng cáo kém chất lượng sẽ bị loại bỏ và những quảng cáo được đánh giá cao sẽ được thực thi, hoặc nếu không thì CMI cũng sẽ phối hợp với marketing để cải thiện chất lượng của những quảng cáo này.
Những người làm quảng cáo luôn cho rằng những nghiên cứu như vậy sẽ giết chết sự sáng tạo và họ luôn muốn loại bỏ điều này. Nhưng những chương trình thử nghiệm như vậy tỏ ra khá hiệu quả và chính xác, và các marketer ở Unilever đã sử dụng công cụ này thường xuyên hơn để đảm bảo những gì họ tạo ra là tốt nhất và có khả năng thành công cao.
Sự độc lập của bộ phận CMI cũng được thể hiện bằng việc tự chủ ngân sách riêng, giống như một sự ủy quyền để giúp định hướng phát triển kinh doanh, và trách nhiệm giúp đỡ những phòng chức năng khác đạt được mục tiêu kinh doanh. Vì vậy, khi đội ngũ CMI đưa ra một đề xuất, ví dụ như mở rộng thương hiệu trong một thị trường nội địa mới, họ sẽ hợp tác chặt chẽ với bộ phận marketing khi lên chiến lược và thực thi, bởi vì một vài sai sót cũng sẽ trở thành trách nhiệm chung cho cả đội ngũ CMI và marketing.[/item]
[item title="3. Tích hợp Quy trình Lập kế hoạch"]
Đối với hầu hết các công ty, quá trình hoạch định thương hiệu (brand planning) là hoạt động bắt buộc để có thể đưa ra các chiến lược và hoạt động thực thi. Đó là lúc mà những quyết định được đưa ra về những vấn đề như phải đánh ở đâu và thắng bằng cách nào. Đó cũng là lúc nguồn lực được phân phối, ngân sách được thống nhất, và các chỉ tiêu KPI được đưa ra để đánh giá hiệu quả.
Nếu yêu cầu bộ phận CMI giúp định hướng chiến lược, hoạt động của họ phải đồng nhất trong suốt quá trình hoạch định với những phòng ban khác như phòng chiến lược, marketing, tài chính, sales và những phòng chức năng khác. Đó là lí do tại sao những công ty thành công hơn luôn có những chuyên gia CMI phụ trách insight ở tất cả các giai đoạn chính của quá trình hoạch định.
Dưới đây là 1 ví dụ về cách mà bộ phận CMI tham gia vào quy trình hoặc định: “Tăng trưởng ở đâu?” là câu hỏi căn bản để quyết định hướng đầu tư vào những ngành hàng mới nào – ngành hàng hiện có, ngành hàng lân cận, hay ngành hàng hoàn toàn mới. Để giúp xác định điều này, CMI sử dụng một công cụ phần mềm tạm gọi là “Growth Scout (tạm dịch: Săn lùng tăng trưởng)”, có khả năng khai thác được hàng triệu điểm dữ liệu của Unilever thu thập được, về nhu cầu của người tiêu dùng thông qua nhân khẩu học, địa lí vùng miền và khu vực quốc gia, để lượng hoá được giá trị tiềm năng của những ngành hàng mới khi tăng thâm nhập cho thương hiệu (penetration).
Những công ty thành công hơn luôn có những chuyên gia CMI phụ trách insight ở tất cả các giai đoạn chính của quá trình hoạch định.
Kết quả của ứng dụng này có thể là một phát biểu có tầm ảnh hưởng cỡ như là “cần tăng thâm nhập của sữa tắm lên 10% ở thị trường Thái Lan”. Kết quả này sẽ giúp Unilever quyết định xem nên tận dụng cơ hội tăng trưởng ở đâu, theo đó thị trường nào nên được đầu tư thêm ngân sách hoặc giao nhiều nguồn lực hơn để phát triển sản phẩm. Hay như gần đây, phòng CMI đã sử dụng công cụ Growth Scout chỉ ra những phân khúc tiềm năng mới cho ngành hàng bột giặt của Unilever, bằng cách xác định các phân khúc nhân khẩu học với độ thâm nhập còn chưa cao.
Sau khi đã có những quyết định về việc “Tăng trưởng ở đâu?”, một phần mềm khác được thiết kế riêng nữa gọi là Growth Cockpit giúp định hướng chiến lược “Làm thế nào để thắng?”. Công cụ này mang đến một cái nhìn tổng quan về năng lực của thương hiệu trong mối tương quan giữa thị trường và ngành hàng. Bằng việc vẽ nên một bức tranh lớn so sánh thương hiệu với những tiêu chuẩn đo lường quan trọng trên thị trường như thị phần, mức độ thâm nhập, giá bán, chi tiêu truyền thông… sẽ giúp cho các trưởng nhãn hàng thấy rõ hơn những cơ hội có thể có.
Ngoài 2 công cụ trên, còn có những công cụ khác của CMI giúp trả lời những câu hỏi như: lợi ích nào của sản phẩm mà marketing nên tập trung nhấn mạnh, những hình thức quảng cáo nào hiệu quả, phân bổ ngân sách như thế nào để mang lại lợi nhuận cao nhất, và định giá như thế nào thì hợp lí. CMI sau đó sẽ đóng một vai trò trung tâm trong việc đo lường khả năng của marketing trong việc đạt mục tiêu như thế nào, từ đó đưa ra những phản hồi kịp thời để điều chỉnh hoạt động marketing sao cho cải thiện được hiệu quả.[/item]
[item title="4. Phối hợp hiệu quả"]
Nghiên cứu i2020 cũng chỉ ra rằng, 69% đáp viên từ những công ty thành công hơn nói rằng họ làm việc mật thiết với những phòng ban khác và người tiêu dùng, con số này chỉ là 52% ở những công ty ít thành công hơn. Nhấn mạnh vào sự hợp tác này là bằng chứng rõ nét nhất ở thế hệ khởi nghiệp công nghệ, nhưng chúng tôi cũng nhìn thấy được điều đó ở những người khổng lồ như Alibaba và Google, và chắc chắn rằng đó cũng là nguyên tắc ở Unilever và những tập đoàn lớn khác.
Trong những phòng ban nghiên cứu thị trường trước đây, việc hợp tác không được quá chú trọng do mọi người chỉ nghĩ đến họ như những bộ phận cung cấp dịch vụ. Sau này những phòng chuyên môn về insight như CMI đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc phối hợp để thực hiện mục tiêu chung. Ví dụ như việc hợp tác giữa CMI với bộ phận IT để tạo ra nền tảng chia sẻ thông tin thông minh mang tên People World mà tất cả mọi nhân viên ở Unilever đều có thể truy cập (như chúng tôi có chia sẻ trong bài trước). Tương tự, CMI cũng chủ động hợp tác với phòng Marketing, nhưng khác với cái kiểu “làm dịch vụ” như trước đây, CMI hiện nay được marketing xem như là một đối tác hữu ích trong việc phát triển insight hay tạo ra truyền thông hiệu quả.
Rộng hơn nữa, sự sắp xếp có tổ chức của CMI với các bộ phận khác của tập đoàn và sự tích hợp CMI trong quy trình hoạch định tổng thể, tạo ra cơ hội hợp tác thường xuyên hơn giữa các bộ phận. Ví dụ, cấu trúc tổ chức của CMI ở Unilever bao gồm những nhóm tập trung vào ngành hàng khác nhau như chăm sóc cá nhân, chăm sóc nhà cửa, thực phẩm và đồ uống, và các trưởng nhóm này sẽ được bố trí ngồi chung với các Giám đốc phụ trách ngành hàng tương ứng. Điều này đảm bảo rằng khi những buổi thảo luận chiến lược diễn ra, ví dụ như, mở rộng một thương hiệu chăm sóc cá nhân vào thị trường mới, CMI và những phòng chức năng khác sẽ cùng tham gia vào buổi thảo luận và làm việc với nhau như là những đối tác. Cùng nắm giữ trách nhiệm chung, cùng chính sách khen thưởng với brand team, đây là cách tốt nhất để CMI có thể phối hợp nhịp nhàng với các phòng ban khác để đạt được mục tiêu chung đề ra.
Tại Unilever, có một niềm tin là insight hay có thể đến từ bất kì ai ở bất kì thời điểm nào. Vì vậy, phòng CMI khuyến khích mọi nhân viên nên tương tác với người tiêu dùng để khám phá được insight và hiểu vai trò của những sản phẩm Unilever trong cuộc sống của họ. Thông qua chương trình gọi là People Voice chẳng hạn, tất cả nhân viên từ công nhân nhà máy ở Châu Á đến những nhân viên cấp cao ở bộ phận marketing trên toàn cầu, thậm chí cả CEO cũng có thể kết nối trực tiếp với người tiêu dùng tại những sự kiện như “ghé thăm nông thôn” hay “trải nghiệm người mua”.
Khám phá insight là nhiệm vụ của tất cả mọi người bên trong công ty – đây là thách thức thúc đẩy và khuyến khích tất cả các nhân viên ở mọi cấp bậc.
Một lựa chọn khác cho nhân viên để tiếp cận với người tiêu dùng là sử dụng nền tảng thảo luận trực tuyến mang tên Discuss.io để sắp xếp những buổi gặp mặt ảo với người tiêu dùng ở bất kì đâu. Một yêu cầu điển hình đó là: “Tôi muốn gặp người yêu thích nấu ăn với hạt nêm ở Nam Phi tuần tới lúc 4h.” Nhân viên này sau đó sẽ được gửi một lịch hẹn mời tham gia vào buổi trò chuyện trực tuyến với đáp viên đó. Một vài Giám đốc Ngành hàng sử dụng ứng dụng này để tương tác với những con người ở đất nước mà họ dự định sẽ đến, hỏi những người đó về những nhu cầu và khám phá ra những cơ hội mới cho Unilever. Điều này giúp cho các Giám đốc Ngành hàng có nhiều thông tin để nói chuyện với những quản lí địa phương khi họ đến đất nước đó.
Để lưu lại các khám phá Insight, các nhân viên sử dụng một ứng dụng nội bộ cho phép họ lưu lại những quan sát, những dòng chat, hay bất kỳ tương tác nào với người tiêu dùng. Ví dụ, một nhân viên có thể ghi chú lại cuộc nói chuyện của cô ấy với một người ở Algeria khi nói về chủ đề “phát triển bền vững” cho nguồn tài nguyên nước. Những ghi chú, câu chuyện, hình ảnh và video về những buổi tiếp cận của nhân viên như vậy sẽ được lưu trữ và phân tích bởi CMI, họ sử dụng hàng loạt công nghệ phân tích video và những công nghệ khác để xác định được đâu là điểm chung của người tiêu dùng từ khắp các khu vực và vùng miền khác nhau, để tổng hợp thành insight về nhu cầu của người tiêu dùng ở từng khu vực. Ví dụ, báo cáo từ những lần đến thăm nhà bếp của một người tiêu dùng ở Trung Quốc tiết lộ rằng bởi vì nhiệt độ cao và không gian chật hẹp, dầu mỡ bám trên bề mặt bếp là vấn đề phổ biến. Brand team vì vậy phải cố gắng để tìm ra những cải tiến cho sản phẩm và thông điệp quảng cáo để có thể mang lại giải pháp cho vấn đề này.
Có khoảng 30,000 người tham gia vào chương trình People Voice hàng năm. Bên cạnh việc giúp Unilever hiểu được nhu cầu của người tiêu dùng, chương trình này cũng làm rõ một suy nghĩ rằng khám phá insight là nhiệm vụ của tất cả mọi người bên trong công ty – đây là thách thức thúc đẩy và khuyến khích tất cả các nhân viên ở mọi cấp bậc.[/item]
[item title="5. Liên tục thử nghiệm"]
Nghiên cứu i2020 cũng tiết lộ rằng, văn hoá khuyến khích trải nghiệm ở những công ty thành công cao gấp 3 lần những công ty ít thành công hơn (tỉ lệ là 40% so với 30%), và nhìn chung, những công ty B2B có khuynh hướng khuyến khích thử nghiệm nhiều hơn các công ty B2C. Unilever là một ngoại lệ về B2C trên thế giới, bởi họ định hình văn hoá thử nghiệm này theo nhiều cách khác nhau, và dễ thấy nhất là sự ra đời của Quỹ Foundry được tung ra vào năm 2014.
Văn hoá khuyến khích trải nghiệm ở những công ty thành công cao gấp 3 lần những công ty ít thành công hơn (tỉ lệ là 40% so với 30%).
Khởi điểm từ một tổ chức hỗ trợ khởi nghiệp về công nghệ marketing, Quỹ Foundry đã dần mở rộng bao gồm 3 mảng: nền tảng công nghệ giải quyết vấn đề “phát triển bền vững (sustainability)”, nền tảng săn tìm và trao thưởng phát triển các giải pháp marketing sáng tạo, và một chương trình mentor kết nối start-up với các chuyên gia của Unilever để đưa ra các lời khuyên về sản phẩm, phát triển thương hiệu và chiến lược marketing. Phần lớn hoạt động của Quỹ Foundry xoay những “thử thách” mà quỹ này đưa ra trên website – trong đó yêu cầu những start-up mạnh dạn đưa ra giải pháp cho những vấn đề cụ thể, từ những vấn đề đơn giản của người tiêu dùng như “phải nấu gì cho bữa tối”, đến những vấn đề phức tạp hơn như “làm thế nào để sống lâu hơn”.
Dưới sự bảo trợ của Quỹ Foundry, sáng kiến Shark Tank của CMI đã lấy một chủ đề mượn từ chương trình cùng tên của đài CNBC để làm hoạt động. Đó là một cuộc thi mà có hơn chục start-up phải trình bày ý tưởng công nghệ của mình với các lãnh đạo cấp cao của bộ phận CMI. Mỗi team có 5 phút để trình bày, theo sau đó là 5 phút đặt câu hỏi và trả lời. Sau khi trình bày, team CMI sẽ bầu chọn ra những ý tưởng nào để thử nghiệm và ý tưởng nào bị từ chối. Kể từ khi được ra đời cách đây 2 năm, Shark Tank đã thu hút được hơn 650 ý tưởng công nghệ mới, thử nghiệm hơn 175 ý tưởng và phát triển lớn mạnh được 37 ý tưởng.
Một trong những start-up mang ý tưởng đến với Shark Tank là Discuss.io – ứng dụng nền tảng video cho phép kết nối với người tiêu dùng trực tuyến. Một ý tưởng khác là weseethrough, ứng dụng này sử dụng công nghệ có đeo trên người (wearable) để quan sát điều mà người tiêu dùng thật sự làm (mà thường họ sẽ không thể nói được được khi khảo sát). Đối tượng thử nghiệm ứng dụng weeseethrough này sẽ đeo một chiếc kính Google Glass trong khi đang làm những công việc thường nhật như dọn dẹp, nấu nướng hoặc mua sắm. Sau đó, công ty này sẽ phân tích video thu được để nhận diện những hành vi mà ngay cả người tiêu dùng thậm chí còn không nhận thức được. Ví dụ, mọi người thường nghĩ rằng phải mất nhiều thời gian để dọn dẹp phòng khách hơn là phòng tắm, nhưng thật ra là ngược lại. Những insight như thế này sẽ giúp Unilever điều chỉnh lại danh mục sản phẩm để thoả mãn những nhu cầu trong việc vệ sinh nhà cửa mà người tiêu dùng không nói ra được.[/item]
[item title="6. Định hướng tương lai"]
Để nắm bắt tương lai, những nhà nghiên cứu thị trường thường tập trung vào quá khứ. Ví dụ, họ thường đánh giá lại những dự án tung hàng vài tháng sau khi tung. Nhưng ngày nay, hầu hết các công ty đã chuyển trọng tâm nghiên cứu về thời điểm hiện tại, theo dõi người tiêu dùng trong thời điểm hiện tại để dự đoán điều gì họ sẽ làm kế tiếp. Những chuyên gia thiện chiến trong “cỗ máy Insight” của CMI sẽ sử dụng những công nghệ và công cụ phân tích có thể đưa ra dự đoán dựa trên số liệu (predictive analytics & technology), để dự đoán và tác động đến hành vi người tiêu dùng. Mặc dù những công ty thành công hiện tại không có khoảng cách quá xa so với những công ty ít thành công hơn trong vấn đề này (tỉ lệ là 32% so với 28%), nhưng nghiên cứu i2020 chỉ ra rằng khoảng cách này đang lớn dần và chúng tôi kì vọng là xu hương này sẽ tiếp tục.
Hầu hết các công ty đã chuyển trọng tâm nghiên cứu về thời điểm hiện tại, theo dõi người tiêu dùng trong thời điểm hiện tại để dự đoán điều gì họ sẽ làm kế tiếp.
Hãy xem xét ví dụ về việc, làm thế nào mà bộ phận CMI đã làm việc với Google và Razorfish để sử dụng công cụ lắng nghe mạng xã hội thời gian thực (real-time) để dự đoán được những xu hướng kiểu tóc và tạo ra nhu cầu cho những sản phẩm liên quan.
Unilever là một trong những tay chơi lớn nhất trong thị trường chăm sóc tóc toàn cầu với các thương hiệu như Suave và TRESemmé. Nhưng cũng giống như những đối thủ khác, Unliever gặp những khó khăn với chiến lược khác biệt hoá thương hiệu. Sử dụng một công cụ tuỳ biến để phân tích những kết quả tìm kiếm trên Google về những vấn đề liên quan đến tóc (có khoảng 1 tỉ lượt tìm kiếm mỗi tháng), chương trình này đã xác định được những xu hướng kiểu tóc mới và nhanh chóng tạo ra chuỗi video theo kiểu “hướng dẫn / how-to” trong đó lồng ghép (chứ không quảng cáo) các tính năng sản phẩm của Unilever trên kênh Youtube được gọi là All things Hair (Tạm dịch: Tất tần tật về tóc). Tại đây, người xem có thể chọn kiểu tóc mình thích hoặc mua những sản liên quan nếu muốn. Hiện nay, All things Hair đã ra mắt trên 10 thị trường và đã có hơn 125 triệu lượt xem kể từ lúc tung ra vào năm 2013, và nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những quảng cáo như thế này giúp tăng doanh số bán gấp 3 lần so với quảng cáo truyền thống.
Ở cấp độ rộng hơn, CMI đã tạo ra một team gọi là Human và Cultural Futures (HCF, tạm dịch: Tương lai Văn hoá và Nhân loại) chỉ tập trung vào việc dự đoán tương lai, theo dõi sự phát triển ở những khu vực quan trọng, và đưa ra những những nhận định quan trọng cho chiến lược. HCF đến giờ đã xác định được những vấn đề nhất định về xã hội, công nghệ, môi trường, chính trị, và áp lực kinh tế hay những “vấn đề vĩ mô” hơn, là những yếu tố tạo ra thay đổi trên thế giới – bao gồm cả sự dịch chuyển cơ cấu kinh tế và phát triển công nghệ đối với các nước phương Đông (Ấn Độ và Trung Quốc) và các nước thuộc khu vực Châu Phi và Nam Mĩ, và tình hình ô nhiễm môi trường đang gia tăng.
Hầu hết các công ty đã chuyển trọng tâm nghiên cứu về thời điểm hiện tại, theo dõi người tiêu dùng trong thời điểm hiện tại để dự đoán điều gì họ sẽ làm kế tiếp.
Trong số những chương trình của mình, HCF đã tổ chức một workshop giúp nâng cao nhận thức về “thay đổi văn hóa” cho bộ phân Marketing, và thúc đẩy đội ngũ thương hiệu và ngành hàng cùng thảo luận về những vấn về vĩ mô này có thể động đến người tiêu dùng và Unilever như thế nào. Trong một thảo luận về vấn đề tỉ lệ tử vong của trẻ em dưới 5 tuổi ngày càng tăng, nhãn hàng xà phòng Lifebouy đã nhắm vào dữ liệu cho thấy rằng hơn 40% các ca tử vong xảy ra ở những trẻ em dưới 1 tháng tuổi và điều này có thể ngăn chặn được bằng việc rửa tay. Điều này cho ra đời một chương trình giáo dục về hành động rửa tay đã thay đổi thói quen của 337 triệu người trên 28 quốc gia. Ở nhiều khu làng ở Ấn Độ, các bà mẹ cho biết tỉ lệ mắc bệnh tiêu chảy của các thành viên trong gia đình đã giảm từ 36% năm 2013 xuống còn 5% vào năm 2014.[/item]
[item title="7. Động lực để hành động"]
Chức năng quan trọng nhất của “cỗ máy insight” là tập trung nhiều vào việc xử lý dữ liệu cũng như đưa ra chiến lược. Thật ra, nghiên cứu i2020 đã chỉ ra rằng 79% các công ty thành công có bộ phận insight tham gia vào hoạch địch chiến lược ở nhiều cấp độ, trong khi con số này chỉ là 47% ở những công ty ít thành công hơn.
Định hướng hành động của CMI được thể hiện qua 2 cách tiếp cận chính: một là luôn đưa ra những đề xuất cụ thể cho các bộ phận khác, và hai là luôn tuyển dụng và huấn luyện team mình trong việc tìm kiếm những insight có thể hành động / thực thi được.
Hãy nhìn vào một ví dụ về sự hợp tác của phòng CMI với phòng marketing trong việc phát triển thị trường. CMI chỉ ra “cơ hội tăng trưởng lớn” mà Unilever có thể đạt được bằng cách mở rộng thị trường, chẳng hạn. Các lãnh đạo cấp cao đều đồng đều đồng ý việc này. CMI sau đó đã chia thách thức thành này thành 3 giai đoạn: một là phải lôi kéo nhiều người dùng hơn, kế đến là khuyến khích họ sử dụng nhiều hơn, và cuối cùng là mang lại nhiều lợi ích hơn với giá bán cao hơn. CMI cũng chỉ ra cách làm thế nào để thực thi 3 giai đoạn đó. Ví dụ, ở giai đoạn khuyến khích người tiêu dùng sử dụng nhiều hơn, CMI đã đưa ra đề xuất việc khuyến khích người tiêu dùng sử dụng bàn chải và kem đánh răng vào ban đêm để có thể tăng doanh số bán và đồng thời cũng gắn chặt với sứ mệnh của Unilever là cải thiện sức khỏe răng miệng cho người tiêu dùng. CMI đã thực hiện một workshop cho thấy tầm quan trọng của những ông bố trong việc giáo dục con mình đánh răng. Điều này đã cho ra đời một chiến dịch marketing với một bài hát khuyến khích trẻ em đánh răng vào buổi tối như là một cách để có thêm niềm vui và sự gắn kết với bố của chúng.
Về phía đội ngũ nhân viên, từ cấp bậc thấp nhất đến cao nhất, phòng CMI đã đầu tư một chương trình đào tạo được thiết kế để nâng cao khả năng của đội ngũ, ngoài những kỹ năng chuyên môn thông thường (như nghiên cứu thị trường hay phân tích) đến những kĩ năng “hành động” như giao tiếp, thuyết phục và biểu đạt và lãnh đạo. Ý tưởng này nhằm mục tiêu giúp cho nhân viên trở nên giỏi hơn trong việc chuyển những quan sát tưởng là bình thường thành insight sâu sắc, và từ đó thành kết quả kinh doanh cụ thể.[/item][/accordion]
[item title="8. Tư duy ở cả 2 bán cầu"]
Để “cỗ máy insight” trở nên hiệu quả và có thể áp dụng vào thực tế, nó cần một nguyên tắc vận hành khác biệt với những thói quen cũ kỹ trong quá khứ. Trước đây, những ai làm về insight đều chỉ chú trọng vào phân tích dữ liệu. Hệ thống não trái làm điều đó rất tốt, nhưng đội ngũ insight ngày nay cần phải suy nghĩ toàn diện hơn, rèn luyện khả năng sáng tạo và để não phải cũng làm việc.
Những công ty thành công hơn thường biết kết hợp cách tư duy ở cả 2 bán cầu: có nhiều hơn những đáp viên ở những công ty thành công hơn (so với những công ty ít thành công) đồng ý rằng bộ phận insight của họ được huấn luyện để tư duy toàn diện ở cả 2 bán cầu (tỉ lệ là 71% so với 42%). Để có được sự cân bằng giữa cách tư duy của não trái và não phải yêu cầu 2 nỗ lực song song: tuyển những nhân viên có tư duy toàn diện và khuyến khích tư duy đó cho toàn bộ nhân viên công ty hiện tại. Có rất ít người hoặc chỉ thiên về não trái, hoặc chỉ thiên về não phải. Nhưng các công ty thường ưu ái những người làm việc có tư duy phân tích, vì vậy, ý thức được rằng nỗ lực để giải phóng tư duy sáng tạo của nhân viên là điều rất quan trọng.
Đội ngũ insight ngày nay cần phải suy nghĩ toàn diện hơn, rèn luyện khả năng sáng tạo và để não phải cũng làm việc.
Một cách tiếp cận mà CMI sử dụng là những buổi workshop “Upping Your Elvis” được tổ chức bởi một công ty cùng tên. Buổi huấn luyện sống động và có sự tương tác đã đưa mọi người thoát khỏi tư duy theo lối mòn và khiến họ tham gia vào giải quyết vấn đề một cách sáng tạo với những đồng nghiệp mà họ chưa từng làm việc chung.
Ví dụ, một buổi workshop gần đây đã mang lại sự kết nối giữa những người từ phòng marketing, R&D, CMI cùng những phòng ban khác, và yêu cầu họ cùng thảo luận ra cách để thúc đẩy doanh số của dầu xả ở Đông Nam Á. Insight của họ là người tiêu dùng vẫn còn e ngại rủi ro khi mua một sản phẩm mà họ không chắc chắn về lợi ích của nó. Điều này dẫn đến ý tưởng tung ra gói sachet dùng thử với kích thước nhỏ.
Một buổi workshop khác của CMI tập trung vào kết nối dữ liệu giữa thị trường và thương hiệu với những trải nghiệm thực tế của người tiêu dùng. Các marketer, cùng với đội ngũ R&D và các phòng ban khác trong công ty sẽ đi đến nhà của người tiêu dùng để quan sát họ giặt quần áo, nấu ăn, tận mắt nhìn thấy người tiêu dùng đã sử dụng sản phẩm của Unilever như thế nào. Những người tham dự cũng gặp gỡ trực tiếp với những người tiêu dùng trung thành và cả những người tiêu dùng đã bỏ nhãn. Họ cũng được nghe những chuyên gia ngoài ngành trình bày những case-studies mới lạ với chủ đề sự tương tác với khách hàng. Và họ tham gia vào những buổi “lên đồng” ý tưởng với đồng nghiệp ở các phòng ban khác nhau để gợi mở các kế hoạch tăng trưởng mới và các kế hoạch hành động chi tiết.
Trong tất cả các trường hợp, các nhân viên sẽ kết thúc những buổi huấn luyện như vậy với những công cụ phối hợp mới và họ sẽ trở thành hình mẫu chuẩn và là người truyền đạt lại về tư duy ở 2 bán cầu cho toàn bộ công ty.[/item]
[item title="9. Tập trung vào mục tiêu kinh doanh"]
Trước đây, những người thuận não phải của một công ty thường chỉ làm việc trong phòng sáng tạo, và họ không quan tâm gì đến vấn đề kinh doanh. Nhưng nghiên cứu i2020 đã cho thấy rằng, so với những đáp viên đến từ những công ty ít thành công hơn, nhiều đáp viên của những tập đoàn lớn đồng ý rằng chức năng của bộ phận insight là tập trung vào kinh doanh (tỉ lệ là 75% so với 50%).
Tại Unilever, phòng CMI đã thực hiện một loạt các chương trình để xây dựng sự nhạy bén trong kinh doanh. Nhắc lại sứ mệnh này của CMI là: “truyền cảm hứng và khơi dậy những hành động tạo ra chuyển biến”. CMI xem nhiệm vụ phát triển insight như một phương tiện để đạt đến mục đích cuối cùng: phát triển doanh nghiệp dựa trên việc lấy khách hàng làm trọng tâm. Để insight có thể thúc đẩy tăng trưởng, CMI thường tạo ra các chương trình thưởng theo KPI. Điều này tạo ra sự chia sẻ trách nhiệm với những phòng ban chức năng khác, khuyến khích đội ngũ CMI chịu trách nhiệm cho sự tăng trưởng, và thúc đẩy họ thực hiện những bước tiến xa hơn. Những team này cũng được huấn luyện để có thêm nhiều kiến thức ngoài chuyên môn hiện tại của họ thông qua những khóa học của Học viện CMI (“CMI Academy”) dựa trên những chủ đề chẳng hạn như “tài chính cho những quản lý ngoại đạo” hay “kỹ năng tìm kiếm đối tác hiệu quả”. Kết quả của những kiểu chương trình như thế này là các team bây giờ đã có thể tự tin đánh giá hiệu quả hoạt động của mình dựa trên mục tiêu kinh doanh và đưa ra những giải pháp phù hợp.[/item]
[item title="10. Khả năng story-telling"]
Nghiên cứu i2020 kết thúc bằng một bài học cuối cùng, điều làm nên một cỗ máy insights, đó là khả năng kể chuyện hay của những người phụ trách. Ở những công ty thành công, 61% giám đốc cấp cao được khảo sát đã đồng ý rằng nhân sự ở bộ phận insight đều được huấn luyện kỹ năng truyền tải thông điệp thông qua những câu chuyện hấp dẫn, trong khi đó ở những công ty ít thành công hơn, chỉ có 37% người đồng ý với vấn đề này.
Ở Unilever, phòng CMI đã thuần thục với kĩ năng kể chuyện. Trước đây, những bài thuyết trình thường sử dụng rất nhiều dữ liệu, dựa trên giả định rằng những chủ đề với nhiều dữ liệu thực tế như vậy sẽ thuyết phục hơn là một chủ đề với ít dữ liệu và nhiều câu chuyện hơn. Mặc dù dữ liệu có một vị trí nhất định của nó, nhưng phòng CMI đã bỏ tất cả những bảng biểu và biểu đồ và thay vào đó là những câu chuyện lôi cuốn hơn, xoay quanh một thông điệp chính: “Hãy cho họ thấy nhiều hơn, đừng chỉ nói”. Dần dần, phòng CMI kết hợp những quan điểm này với những bài nói hấp dẫn theo phong cách của TED-talk cùng những cách tiếp cận trải nghiệm khác nhau.
Điều làm nên một cỗ máy insights, đó là khả năng kể chuyện hay của những người phụ trách.
Ví dụ, trước khi lên kế hoạch kinh doanh, phòng CMI trình bày bài nói trước lãnh đạo và đồng nghiệp, bao gồm cả trưởng nhãn hàng của những ngành hàng chăm sóc cá nhân, thực phẩm và những ngành hàng khác. Những bài thuyết trình này mô tả nhân khẩu học toàn cầu, lượng tiêu thụ và những xu hướng khác liên quan đến mỗi ngành hàng. Thay vì “tra tấn” người nghe với hàng tá dữ liệu, bài thuyết trình sẽ mang đến những đến hình ảnh hấp dẫn và khéo léo đan xen với những câu chuyện nhằm mục đích minh họa cho chiến lược.
Chẳng hạn đối với những đối tượng mục tiêu là người cao tuổi, phòng CMI đã nghĩ ra một ý tưởng tuyệt vời để cho mọi người trải nghiệm cuộc sống của một người cao tuổi là như thế nào. Thay vì báo cáo đơn giản rằng những người già đã gặp khó khăn với những sản phẩm như thế nào, phòng CMI đã để những Marketing Executive mang những thiết bị giả lập bệnh người già và sau đó cố gắng đọc thông tin trên nhãn hay sử dụng những sản phẩm của Unilever chẳng hạn như dầu gội đầu. Gặp trở ngại với việc di chuyển và quan sát, các marketer đã thật sự đồng cảm với những khó khăn mà người già gặp phải. Một trong những giải pháp của chương trình này là bao bì của kem được thiết kế giúp dễ dàng đọc hơn.[/item]
[/accordion]
Phần lớn chức năng của những “cỗ máy insight” mà bất kì công ty nào cũng làm đó là tập hợp và phân tích dữ liệu. Nhưng ngày nay đó chỉ là một tiêu chuẩn nhỏ tối thiểu cần phải có cho sự thành công của doanh nghiệp. Khả năng chuyển đổi năng lực này thành tăng trưởng thực tế dựa trên việc đặt khách hàng làm trọng tâm là nhân tố then chốn giúp phân định được người chiến thắng và kẻ thất bại. Cỗ máy insight rất quan trọng với quy trình này – và thật sự, đó là định hướng quan trọng nhất được xác định trong Nghiên cứu i2020. Nhưng nếu như chỉ tập trung vào công cụ, thì ngay cả một “cỗ máy insight” hiện đại nhất cũng không thể giúp một công ty phát triển theo hướng đặt khách hàng làm trọng tâm. Để làm được điều đó đòi hỏi tầm nhìn và sự ủng hộ từ cấp bậc lãnh đạo cao nhất để đảm bảo rằng mỗi phòng chức năng, từ phòng R&D, phòng marketing cho đến phòng CMI phải duy trì sự tập trung vào việc hiểu và đáp ứng những nhu cầu căn bản của người tiêu dùng.
Năng lực vận hành hệ thống có thể tạo ra những lợi thế trong dài hạn. Nếu như bạn có quy trình sản xuất tinh gọn hơn, tạo ra sản phẩm chất lượng hơn, hoặc có hệ thống phân phối vượt trội hơn, bạn có thể vượt qua nhiều đối thủ.
Nhưng ngày nay, những khả năng này đều là những tiêu chuẩn cơ bản mà công ty nào cũng đang cố gắng để có được. Vì vậy, lợi thế cạnh tranh trong thời đại mới như hiện nay, đó chính là “Lấy khách hàng làm trọng tâm”: thấu hiểu sâu sắc nhu cầu người tiêu dùng và đáp ứng được nhu cầu đó tốt hơn đối thủ.
Bạn cần dữ liệu – rất nhiều dữ liệu - để làm được điều này. Tuy vậy, có hàng đống dữ liệu cũng chẳng tạo ra giá trị gì nếu bạn không biết cách sử dụng chúng. Sự khác biệt giữa người chiến thắng và người thất bại là khả năng chuyển đổi dữ liệu thành insight về hành vi của người tiêu dùng, và chuyển những insight này thành chiến lược. Để làm được điều này đòi hỏi một hệ thống cải tiến có khả năng làm được điều mà chúng tôi gọi là “cỗ máy insight”.
Sự khác biệt giữa người chiến thắng và người thất bại là khả năng chuyển đổi dữ liệu thành insight về hành vi của người tiêu dùng, và chuyển những insight này thành chiến lược.
Vai trò quan trọng của “cỗ máy insight” được tiết lộ trong một nghiên cứu toàn cầu được thực hiện năm ngoái bởi công ty tư vấn chiến lược Kantar Vermeer. Nghiên cứu có tên Insights 2020 (i2020) này bao gồm những bài phỏng vấn và khảo sát từ hơn 10,000 người đang làm việc trong các doanh nghiệp lớn nhỏ trên toàn thế giới. Trong số những nhân tố cốt yếu của việc “đặt người tiêu dùng làm trọng tâm” để thúc đẩy tăng trưởng, không có nhân tố nào quan trọng hơn “cỗ máy insight” của một công ty, thường được đặt trách nhiệm ở các phòng ban CMI (Consumer & Market Insight) hoặc Phân tích Dữ liệu Người dùng (Customer Intelligence).
Trong bài viết 3-phần này, chúng tôi sẽ mô tả những thành tố cấu thành một “cỗ máy insight” và cách nó vận hành trong một tập đoàn FMCG lớn như Unilever. Hơn 400 nhãn hàng của tập đoàn, bao gồm Dove, Knorr, và Axe đã mang lại 60 tỉ USD doanh thu vào năm 2015, tăng trưởng ở mức 4,1% so với năm trước. Sự thành công ở quy mô cỡ này đòi hỏi sự hợp tác toàn lực của hơn 169,000 nhân viên trong công ty, từ những người ở chuỗi cung ứng, đội ngũ R&D đến marketing và tài chính. Nhưng chính là “cỗ máy insight”, chịu trách nhiệm bởi bộ phận Consumer và Market Insights (CMI), mới là yếu tố cốt lõi tạo nên thành công cho chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm của Unilever.
Chiến lược mới
Khi Unilever công bố kết quả Quý 1 vào tháng 4 năm 2016, CFO Graeme Pitkethly chia sẻ với các nhà phân tích về một định hướng mới của Unilever trao quyền nhiều hơn cho các thị trường địa phương. Ông nhận định rằng người tiêu dùng càng ngày có xu hướng tìm kiếm những thương hiệu và sản phẩm giống với văn hóa và lối sống của họ. Kết quả là những công ty nội địa, đặc biệt là ở các thị trường đang phát triển, đang phát triển rất nhanh và làm tăng vị thế cạnh tranh của họ. Việc trao quyền và trách nhiệm sẽ giúp cho các team địa phương linh động hơn trong việc xử lý hay áp dụng các chiến lược.
Những đại diện quốc gia đều thừa nhận sự thành công của những thương hiệu nội địa, và những tác động đã được thảo luận ở nhiều cấp bậc khác nhau của Unilever. Trong đó, người đứng đầu bộ phận CMI của Unilever toàn cầu, ông Stan Sthanunathan, đã có buổi trình bày về những nhận định này với Ban điều hành của tập đoàn. Sthanunathan lần lượt dẫn các thành viên Hội đồng quản trị đi qua các phân tích lý do tại sao thương hiệu nội địa phát triển, những gì mà mối nguy này mang đến, và làm thế nào để Unilever có thể cạnh tranh được. Bài trình bày tập trung sự chú ý, tạo ra chất xúc tác cho các đối thoại về chiến lược, và cuối cùng dẫn đến những thay đổi trong cấu trúc và hành vi tổ chức như đề cập trên.
Những thay đổi chiến lược như vậy đến từ đề xuất của một lãnh đạo CMI cấp cao cho thấy vai trò ngày càng quan trọng của việc thấu hiểu người tiêu dùng bằng “cỗ máy insight”. Một thập kỉ trước, loại tiếp cận chiến lược dựa trên sự thấu hiểu người tiêu dùng này chưa bao giờ được nghe tới. Phòng nghiên cứu thị trường trước đây chỉ là một đơn vị hỗ trợ cho các quyết định marketing, tổ chức fieldwork, hay tổng hợp các báo cáo. Tuy nhiên, qua thời gian, phòng nghiên cứu thị trường đã chuyển từ việc cung cấp dữ liệu sang giải mã chúng – những insight được chắt lọc về động lực thúc đẩy và nhu cầu của người tiêu dùng dựa trên hành vi của họ.
Được định hướng bởi tầm quan trọng của việc “đặt khách hàng làm trọng tâm”, những công ty hàng đầu bây giờ đang chuyển đổi vai trò của phòng nghiên cứu thị trường thành những “cỗ máy insight” có vai trò chiến lược quan trọng trọng hơn. Tại Unilever, sứ mệnh quan trọng của bộ phận CMI được truyền đạt như sau: “Truyền cảm hứng và khơi dậy những hành động tạo ra chuyển biến”. Lưu ý là ở đây từ “insight” đã không xuất hiện – một cách cố ý. Đó là bởi vì insight mang lại một ý nghĩa với mong đợi cuối cùng: những hành động sẽ dẫn lối cho sự tăng trưởng của doanh nghiệp.
Trong ngữ cảnh được hiểu ở đây, chúng tôi sẽ mô tả 10 đặc điểm của một “cỗ máy insight” hiệu quả, được tổng hợp từ nghiên cứu i2020 và kinh nghiệm của chúng tôi tại Unilever. Chúng tôi chia thành 2 nhóm lớn, một là nhóm các yếu tố liên quan đến vận hành, chẳng hạn như tính độc lập của các nghiên cứu và khuyến khích các thử nghiệm, hai là yếu tố liên quan đến nhân sự, chẳng hạn như yêu cầu sự nhạy bén trong kinh doanh, phân tích khách quan và phong cách tư duy sáng tạo.
A. Các yếu tố vận hành
7 đặc điểm quan trọng liên quan đến cách hoạt động của “cỗ máy insight” trong một doanh nghiệp.
[accordion]
[item title="1. Đồng bộ hóa Dữ Liệu"]
Những tập đoàn lớn có lợi thế hơn những công ty nhỏ đơn giản chỉ nhờ quy mô về khả năng nghiên cứu thị trường của họ. Tuy nhiên, những nghiên cứu đã từng phải mất nhiều tháng liền và tốn hàng triệu đô để làm, thì hiện nay có thể được hoàn thành trong vài ngày với mức ngân sách chấp nhận hơn. Vấn đề bây giờ không phải là khối lượng dữ liệu có thể thu thập, mà là khả năng kết nối dữ liệu sao cho có ý nghĩa và tạo ra giá trị từ những thông tin thô. Sự khác biệt này sẽ quyết định một công ty có thành công hơn những công ty còn lại hay không: thông qua nghiên cứu i2020, 67% nhà điều hành ở những công ty tăng trưởng tốt hơn nói rằng công ty của họ được huấn luyện những kĩ năng kết nối những nguồn dữ liệu rời rạc, trong khi đó chỉ 34% nhà điều hành của những công ty kém thành công hơn hơn nói điều tương tự.
Tính hiệu quả trong việc sử dụng dữ liệu cũng cho thấy kết quả nhất quán trong những công ty tăng trưởng tốt hơn ở các ngành khác nhau, bao gồm dược phẩm, dịch vụ tài chính, nhà hàng khách sạn, hàng tiêu dùng nhanh. Và để cải thiện điều này, nhiều công ty đang tổ chức ra những phòng ban chuyên về xử lý dữ liệu (Business Analytics), dưới sự dẫn dắt của những nhà lãnh đạo kinh nghiệm, để củng cố, kiểm soát và phân tích dữ liệu, và đưa dữ liệu có ý nghĩa đến bất cứ bộ phận nào cần chúng. Tại Unilever, phòng CMI đảm nhận vai trò này.
Việc tổ chức, thu thập, phân tích, đánh giá dữ liệu không hề đơn giản. Dữ liệu có thể đến từ những nguồn rời rạc, thô sơ và khác nhau như doanh số bán của các dòng sản phẩm, chi tiêu cho truyền thông, những cuộc ghi âm từ call-center, hay theo dõi truyền thông xã hội. Những dữ liệu này được sở hữu bởi những phòng ban khác nhau, dữ liệu doanh số bán bởi phòng sale, chi tiêu truyền thông bởi phòng marketing, tương tác với khách hàng bởi phòng dịch vụ khách hàng…
Kết hợp mật thiết với phòng IT, đội ngũ CMI của Unilever đã áp dụng một hệ thống tổ chức thông tin marketing toàn cầu, có thể được tiếp cận bởi toàn bộ marketer trong toàn tập đoàn, tích hợp dữ liệu và trình bày chúng theo một định dạng nhất quán. Điều này đảm bảo rằng tất cả những người dùng, cho dù họ ở bất kì đâu trong tập đoàn, cũng có thể nhìn thấy cùng một thông tin theo cùng một cách – CMI gọi đây là “một phiên bản duy nhất của sự thật”. Vì vậy, nếu phòng marketing và phòng tài chính đang tìm kiếm thông tin thị phần của xà phòng Dove trong quý 1 ở bất kì phân khúc thị trường nào, họ sẽ nhìn thấy được những con số và đơn vị giống nhau, được đo lường bằng những phương pháp giống nhau. Tương tự, họ cũng sẽ nhìn thấy những bức tranh giống nhau khi nhìn vào dữ liệu thương hiệu, nhà bán lẻ hoặc số liệu khu vực.
Hệ thống tổ chức thông tin marketing toàn cầu khá nhất quán của Unilever đã làm giảm thiểu những tranh luận về nguồn gốc dữ liệu, phương pháp đo lường, cách diễn dịch và đưa ra kết luận khác nhau, vốn dễ dẫn đến sai lệch. Nó cũng giúp phòng CMI đỡ mất thời gian trong việc tổ chức và trình bày insight cho nhiều bộ phận khác nhau trong tập đoàn, cho phép họ trình bày dữ liệu một cách tập trung hơn, chú trọng vào insight có thể tạo ra hành động hơn.
Hãy xem xét một ví dụ về vai trò của phòng CMI trong chiến dịch của một thương hiệu giúp cải thiện sức khỏe tim mạch của người tiêu dùng của Unilever. Đây là một dòng bơ thực vật (thường dùng để phết lên và ăn với bánh mì) có chứa hàm lượng ít cholesterol, và thử thách là làm sao để người tiêu dùng sử dụng thường xuyên hơn. CMI đã đưa ra những nghiên cứu định lượng ban đầu về thói quen tiêu dùng, trong đó họ nhận định rằng để có thể tạo ra thói quen sử dụng bơ thường xuyên và cố định hơn, thì người tiêu dùng phải sử dụng sản phẩm liên tục trong vòng tối thiểu 3 tuần. Một insight đào sâu hơn sau đó gợi ý rằng, cách tốt nhất để tạo ra thói quen lâu dài này, đó chính là phải có tác động của yếu tố nhóm bạn / người thân – nghĩa là những người có cùng sở thích ăn bơ chung chẳng hạn. Insight này sau đó đã là khởi nguồn cho phòng marketing để tạo ra chiến dịch: “It Takes a Village / Cần cả làng”, để thử thách mọi người trong một thị trấn (được chọn quảng cáo) sử dụng sản phẩm bơ ít cholesterol. Chương trình này, hiện tại đang được triển khai trên hơn 10 quốc gia, bao gồm việc kiểm tra lượng cholesterol cho cả một khu vực nhất định, đưa ra lời khuyên dinh dưỡng, hướng dẫn nấu ăn (dĩ nhiên là có product placement), các hoạt động tập thể dục và ăn sáng chung. Đến thời điểm hiện tại, 85% người tham gia thử thách đã giảm nồng độ cholesterol trong máu.
Cách tiếp cận của CMI đối với việc thu thập và phân tích dữ liệu đòi hỏi phải vận dụng rất nhiều yếu tố công nghệ. Ví dụ, khi theo dõi trên mạng xã hội Twitter những phản hồi của người dùng về chương trình khuyến mãi của nhãn hiệu kem Ben & Jerry, CMI đã để ý đến mối quan hệ mật thiết giữa người thảo luận và doanh số bán. Một phân tích dữ liệu real-time đã chỉ ra những địa điểm có vẻ như đã xảy ra tình trạng thiếu hàng bán và ảnh hưởng đến doanh số, ngay lập tức Unilever đã cử ngay một đội để xử lý vấn đề này cho chương trình khuyến mãi được tiếp tục.
Bất cứ ai trong Unilever cũng có thể đào bới hơn 70,000 báo cáo nghiên cứu thị trường và thống kê mạng xã hội của tập đoàn, để tìm câu trả lời cho những vấn đề của mình.
Chi tiết về cách CMI đã tổ chức và đồng bộ hoá dữ liệu như thế nào để đưa ra được các kết quả trên thì vẫn là điều bí mật, nhưng đó là ví dụ dễ hình dung về cách vận hàngh “cỗ máy insight” trong marketing và sales.
Trong một chiến dịch khác, Bộ phận People Data Centre (tạm dịch: Trung tâm dữ liệu con người) của CMI đã kết hợp giữa dữ liệu truyền thông xã hội, phân tích số liệu kinh doanh với thông tin từ những cuộc gọi chăm sóc khách hàng của Unilever và kênh digital marketing, tổng cộng họ phải phân tích hơn hàng triệu cuộc đối thoại mỗi ngày với hơn 40 ngôn ngữ. Bộ phận CMI có thể nhanh chóng chuyển đổi những dữ liệu “thô” này thành những insight có thể tác động đến kinh doanh. Khi nhãn hàng Knorr của tạp đoàn tung chiến dịch “Love at First Taste / Yêu từ khẩu vị đầu tiên”, ý tưởng này được truyền cảm hứng từ nghiên cứu chỉ ra rằng “phần lớn mọi người sẽ dễ cảm thấy bị quyến rũ nếu nhận thấy đối tượng có cùng khẩu vị”. Vì vậy, trong một hoạt động thương hiệu, Knorr đã tổ chức các buổi hẹn hò cho những người độc thân với sở thích ẩm thực, với trò chơi kiểu như “bịt mắt nếm đồ ăn”, cho phép họ tìm hiểu nhau thông qua khẩu vị và quay phim lại kết quả. Sau đó clip này được chia sẻ lại trên mạng xã hội, kết nối với những người mê ẩm thực và nấu nướng, cũng như liên kết với những KOL trong lĩnh vực này. Trong 3 tuần đầu tiên, video này đã nhận được hơn 100 triệu lượt xem.
Một chương trình khác, cũng xuất phát từ bộ phận CMI, có tên là People World, đã đề cập đến vấn đề “Giá như Unilever biết được cái Unilever cần biết”. Thường thì những câu trả lời cho những quyết định marketing đã có đâu đó trong hàng tá nghiên cứu có sẵn trong tập đoàn rồi, cái khó là làm sao một người đang cần có thể kiếm ra được báo cáo đúng. Nhưng với việc sử dụng nền tảng trí tuệ nhân tạo (AI) trong tổ chức dữ liệu, bất cứ ai trong Unilever cũng có thể đào bới hơn 70,000 báo cáo nghiên cứu thị trường và thống kê mạng xã hội của tập đoàn, để tìm câu trả lời cho những vấn đề của mình bằng những câu hỏi rất tự nhiên.
Ví dụ, một trưởng nhãn hàng có thể đặt câu hỏi “Vấn đề nào về chăm sóc tóc mà đàn ông trung niên ở Việt Nam đang quan tâm?”. Và theo đó, những chiếc máy tính People World sẽ hiểu được điều gì cần thiết, tìm kiếm một số lượng lớn những thông tin về rụng tóc, gàu và những chủ đề tương tự, và nhanh chóng đưa ra những quan điểm có giá trị hay báo cáo phù hợp. Thông qua một chuỗi câu hỏi liên quan, người quản lý có thể nhìn thấy được bức tranh rõ ràng về những mối quan tâm chăm sóc tóc khác nhau của những thanh niên trẻ hay đàn ông trung niên và những người tương tự ở nhiều đất nước khác nhau – những thông tin này có thể mang lại insight về nhu cầu của người tiêu dùng ở các thị trường khác nhau và cách để tiếp cận được họ.[/item]
[item title="2. Độc lập"]
Những bộ phận nghiên cứu insight chỉ hiệu quả khi được đặt bên ngoài marketing và những phòng ban khác, vận hành độc lập và báo cáo trực tiếp cho các lãnh đạo cấp cao, Giám đốc Chiến lược. Nghiên cứu i2020 cho thấy ở những công ty vận hành hiệu quả, trưởng bộ phận insight có tần suất nói chuyện với lãnh đạo cấp cao thường xuyên gấp 2 lần so với những công ty ít thành công hơn (tỉ lệ là 29% so với 12%). Và theo Kantar thì con số này đang tiếp tục tăng lên, và đến lúc nào đó, cách bố trí bộ phận insight độc lập như vậy sẽ trở thành một chuẩn mực.
Tại Unilever, ông Stan Sthanunathan – người đứng đầu bộ phận CMI toàn cầu – chỉ phải báo cáo với những thành viên ban điều hành, cùng trình bày với ông là Keith Weed – đứng đầu các bộ phận marketing, truyền thông và tăng trưởng bền vững toàn cầu. Cấu trúc này cho thấy bộ phận CMI độc lập hoàn toàn về chức năng và có tiếng nói trực tiếp với CEO. Ở vị trí này, CMI có thể đưa ra quan điểm một cách công bằng và minh bạch với những phòng chức năng khác và thậm chí là thách thức họ, đưa ra định hướng chiến lược, không chỉ cho từng dự án mà cả về chiến lược của công ty.
Hãy lấy một ví dụ về tầm ảnh hưởng của CMI đến quy trình làm quảng cáo, cụ thể là thử nghiệm quảng cáo trước khi phát sóng. Bởi vì Unilever là nhà chi tiêu truyền thông lớn thứ 2 trên thế giới, việc nâng cao chất lượng quảng cáo chỉ với một vài phần trăm điểm cũng có thể giúp tránh lãng phí hàng trăm triệu đô la trong chi phí truyền thông và mang lại hiệu quả tốt hơn. Tuy nhiên, trong quá khứ, những quảng cáo được tung ra mà không hề có những dữ liệu cơ bản nào về tính hiệu quả của chúng.
Để thay đổi điều này, phòng CMI đã tiến hành một chương trình thử nghiệm quảng cáo nghiệm ngặt. Sử dụng phương pháp khảo sát người tiêu dùng và phần mềm đọc được biểu cảm khuôn mặt, đội ngũ CMI có thể biết được liệu người tiêu dùng có thấy quảng cáo đáng tin cậy, phù hợp, đáng để theo dõi hay không, sau đó mới cho phép phát sóng. Những quảng cáo kém chất lượng sẽ bị loại bỏ và những quảng cáo được đánh giá cao sẽ được thực thi, hoặc nếu không thì CMI cũng sẽ phối hợp với marketing để cải thiện chất lượng của những quảng cáo này.
Những người làm quảng cáo luôn cho rằng những nghiên cứu như vậy sẽ giết chết sự sáng tạo và họ luôn muốn loại bỏ điều này. Nhưng những chương trình thử nghiệm như vậy tỏ ra khá hiệu quả và chính xác, và các marketer ở Unilever đã sử dụng công cụ này thường xuyên hơn để đảm bảo những gì họ tạo ra là tốt nhất và có khả năng thành công cao.
Sự độc lập của bộ phận CMI cũng được thể hiện bằng việc tự chủ ngân sách riêng, giống như một sự ủy quyền để giúp định hướng phát triển kinh doanh, và trách nhiệm giúp đỡ những phòng chức năng khác đạt được mục tiêu kinh doanh. Vì vậy, khi đội ngũ CMI đưa ra một đề xuất, ví dụ như mở rộng thương hiệu trong một thị trường nội địa mới, họ sẽ hợp tác chặt chẽ với bộ phận marketing khi lên chiến lược và thực thi, bởi vì một vài sai sót cũng sẽ trở thành trách nhiệm chung cho cả đội ngũ CMI và marketing.[/item]
[item title="3. Tích hợp Quy trình Lập kế hoạch"]
Đối với hầu hết các công ty, quá trình hoạch định thương hiệu (brand planning) là hoạt động bắt buộc để có thể đưa ra các chiến lược và hoạt động thực thi. Đó là lúc mà những quyết định được đưa ra về những vấn đề như phải đánh ở đâu và thắng bằng cách nào. Đó cũng là lúc nguồn lực được phân phối, ngân sách được thống nhất, và các chỉ tiêu KPI được đưa ra để đánh giá hiệu quả.
Nếu yêu cầu bộ phận CMI giúp định hướng chiến lược, hoạt động của họ phải đồng nhất trong suốt quá trình hoạch định với những phòng ban khác như phòng chiến lược, marketing, tài chính, sales và những phòng chức năng khác. Đó là lí do tại sao những công ty thành công hơn luôn có những chuyên gia CMI phụ trách insight ở tất cả các giai đoạn chính của quá trình hoạch định.
Dưới đây là 1 ví dụ về cách mà bộ phận CMI tham gia vào quy trình hoặc định: “Tăng trưởng ở đâu?” là câu hỏi căn bản để quyết định hướng đầu tư vào những ngành hàng mới nào – ngành hàng hiện có, ngành hàng lân cận, hay ngành hàng hoàn toàn mới. Để giúp xác định điều này, CMI sử dụng một công cụ phần mềm tạm gọi là “Growth Scout (tạm dịch: Săn lùng tăng trưởng)”, có khả năng khai thác được hàng triệu điểm dữ liệu của Unilever thu thập được, về nhu cầu của người tiêu dùng thông qua nhân khẩu học, địa lí vùng miền và khu vực quốc gia, để lượng hoá được giá trị tiềm năng của những ngành hàng mới khi tăng thâm nhập cho thương hiệu (penetration).
Những công ty thành công hơn luôn có những chuyên gia CMI phụ trách insight ở tất cả các giai đoạn chính của quá trình hoạch định.
Kết quả của ứng dụng này có thể là một phát biểu có tầm ảnh hưởng cỡ như là “cần tăng thâm nhập của sữa tắm lên 10% ở thị trường Thái Lan”. Kết quả này sẽ giúp Unilever quyết định xem nên tận dụng cơ hội tăng trưởng ở đâu, theo đó thị trường nào nên được đầu tư thêm ngân sách hoặc giao nhiều nguồn lực hơn để phát triển sản phẩm. Hay như gần đây, phòng CMI đã sử dụng công cụ Growth Scout chỉ ra những phân khúc tiềm năng mới cho ngành hàng bột giặt của Unilever, bằng cách xác định các phân khúc nhân khẩu học với độ thâm nhập còn chưa cao.
Sau khi đã có những quyết định về việc “Tăng trưởng ở đâu?”, một phần mềm khác được thiết kế riêng nữa gọi là Growth Cockpit giúp định hướng chiến lược “Làm thế nào để thắng?”. Công cụ này mang đến một cái nhìn tổng quan về năng lực của thương hiệu trong mối tương quan giữa thị trường và ngành hàng. Bằng việc vẽ nên một bức tranh lớn so sánh thương hiệu với những tiêu chuẩn đo lường quan trọng trên thị trường như thị phần, mức độ thâm nhập, giá bán, chi tiêu truyền thông… sẽ giúp cho các trưởng nhãn hàng thấy rõ hơn những cơ hội có thể có.
Ngoài 2 công cụ trên, còn có những công cụ khác của CMI giúp trả lời những câu hỏi như: lợi ích nào của sản phẩm mà marketing nên tập trung nhấn mạnh, những hình thức quảng cáo nào hiệu quả, phân bổ ngân sách như thế nào để mang lại lợi nhuận cao nhất, và định giá như thế nào thì hợp lí. CMI sau đó sẽ đóng một vai trò trung tâm trong việc đo lường khả năng của marketing trong việc đạt mục tiêu như thế nào, từ đó đưa ra những phản hồi kịp thời để điều chỉnh hoạt động marketing sao cho cải thiện được hiệu quả.[/item]
[item title="4. Phối hợp hiệu quả"]
Nghiên cứu i2020 cũng chỉ ra rằng, 69% đáp viên từ những công ty thành công hơn nói rằng họ làm việc mật thiết với những phòng ban khác và người tiêu dùng, con số này chỉ là 52% ở những công ty ít thành công hơn. Nhấn mạnh vào sự hợp tác này là bằng chứng rõ nét nhất ở thế hệ khởi nghiệp công nghệ, nhưng chúng tôi cũng nhìn thấy được điều đó ở những người khổng lồ như Alibaba và Google, và chắc chắn rằng đó cũng là nguyên tắc ở Unilever và những tập đoàn lớn khác.
Trong những phòng ban nghiên cứu thị trường trước đây, việc hợp tác không được quá chú trọng do mọi người chỉ nghĩ đến họ như những bộ phận cung cấp dịch vụ. Sau này những phòng chuyên môn về insight như CMI đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc phối hợp để thực hiện mục tiêu chung. Ví dụ như việc hợp tác giữa CMI với bộ phận IT để tạo ra nền tảng chia sẻ thông tin thông minh mang tên People World mà tất cả mọi nhân viên ở Unilever đều có thể truy cập (như chúng tôi có chia sẻ trong bài trước). Tương tự, CMI cũng chủ động hợp tác với phòng Marketing, nhưng khác với cái kiểu “làm dịch vụ” như trước đây, CMI hiện nay được marketing xem như là một đối tác hữu ích trong việc phát triển insight hay tạo ra truyền thông hiệu quả.
Rộng hơn nữa, sự sắp xếp có tổ chức của CMI với các bộ phận khác của tập đoàn và sự tích hợp CMI trong quy trình hoạch định tổng thể, tạo ra cơ hội hợp tác thường xuyên hơn giữa các bộ phận. Ví dụ, cấu trúc tổ chức của CMI ở Unilever bao gồm những nhóm tập trung vào ngành hàng khác nhau như chăm sóc cá nhân, chăm sóc nhà cửa, thực phẩm và đồ uống, và các trưởng nhóm này sẽ được bố trí ngồi chung với các Giám đốc phụ trách ngành hàng tương ứng. Điều này đảm bảo rằng khi những buổi thảo luận chiến lược diễn ra, ví dụ như, mở rộng một thương hiệu chăm sóc cá nhân vào thị trường mới, CMI và những phòng chức năng khác sẽ cùng tham gia vào buổi thảo luận và làm việc với nhau như là những đối tác. Cùng nắm giữ trách nhiệm chung, cùng chính sách khen thưởng với brand team, đây là cách tốt nhất để CMI có thể phối hợp nhịp nhàng với các phòng ban khác để đạt được mục tiêu chung đề ra.
Tại Unilever, có một niềm tin là insight hay có thể đến từ bất kì ai ở bất kì thời điểm nào. Vì vậy, phòng CMI khuyến khích mọi nhân viên nên tương tác với người tiêu dùng để khám phá được insight và hiểu vai trò của những sản phẩm Unilever trong cuộc sống của họ. Thông qua chương trình gọi là People Voice chẳng hạn, tất cả nhân viên từ công nhân nhà máy ở Châu Á đến những nhân viên cấp cao ở bộ phận marketing trên toàn cầu, thậm chí cả CEO cũng có thể kết nối trực tiếp với người tiêu dùng tại những sự kiện như “ghé thăm nông thôn” hay “trải nghiệm người mua”.
Khám phá insight là nhiệm vụ của tất cả mọi người bên trong công ty – đây là thách thức thúc đẩy và khuyến khích tất cả các nhân viên ở mọi cấp bậc.
Một lựa chọn khác cho nhân viên để tiếp cận với người tiêu dùng là sử dụng nền tảng thảo luận trực tuyến mang tên Discuss.io để sắp xếp những buổi gặp mặt ảo với người tiêu dùng ở bất kì đâu. Một yêu cầu điển hình đó là: “Tôi muốn gặp người yêu thích nấu ăn với hạt nêm ở Nam Phi tuần tới lúc 4h.” Nhân viên này sau đó sẽ được gửi một lịch hẹn mời tham gia vào buổi trò chuyện trực tuyến với đáp viên đó. Một vài Giám đốc Ngành hàng sử dụng ứng dụng này để tương tác với những con người ở đất nước mà họ dự định sẽ đến, hỏi những người đó về những nhu cầu và khám phá ra những cơ hội mới cho Unilever. Điều này giúp cho các Giám đốc Ngành hàng có nhiều thông tin để nói chuyện với những quản lí địa phương khi họ đến đất nước đó.
Để lưu lại các khám phá Insight, các nhân viên sử dụng một ứng dụng nội bộ cho phép họ lưu lại những quan sát, những dòng chat, hay bất kỳ tương tác nào với người tiêu dùng. Ví dụ, một nhân viên có thể ghi chú lại cuộc nói chuyện của cô ấy với một người ở Algeria khi nói về chủ đề “phát triển bền vững” cho nguồn tài nguyên nước. Những ghi chú, câu chuyện, hình ảnh và video về những buổi tiếp cận của nhân viên như vậy sẽ được lưu trữ và phân tích bởi CMI, họ sử dụng hàng loạt công nghệ phân tích video và những công nghệ khác để xác định được đâu là điểm chung của người tiêu dùng từ khắp các khu vực và vùng miền khác nhau, để tổng hợp thành insight về nhu cầu của người tiêu dùng ở từng khu vực. Ví dụ, báo cáo từ những lần đến thăm nhà bếp của một người tiêu dùng ở Trung Quốc tiết lộ rằng bởi vì nhiệt độ cao và không gian chật hẹp, dầu mỡ bám trên bề mặt bếp là vấn đề phổ biến. Brand team vì vậy phải cố gắng để tìm ra những cải tiến cho sản phẩm và thông điệp quảng cáo để có thể mang lại giải pháp cho vấn đề này.
Có khoảng 30,000 người tham gia vào chương trình People Voice hàng năm. Bên cạnh việc giúp Unilever hiểu được nhu cầu của người tiêu dùng, chương trình này cũng làm rõ một suy nghĩ rằng khám phá insight là nhiệm vụ của tất cả mọi người bên trong công ty – đây là thách thức thúc đẩy và khuyến khích tất cả các nhân viên ở mọi cấp bậc.[/item]
[item title="5. Liên tục thử nghiệm"]
Nghiên cứu i2020 cũng tiết lộ rằng, văn hoá khuyến khích trải nghiệm ở những công ty thành công cao gấp 3 lần những công ty ít thành công hơn (tỉ lệ là 40% so với 30%), và nhìn chung, những công ty B2B có khuynh hướng khuyến khích thử nghiệm nhiều hơn các công ty B2C. Unilever là một ngoại lệ về B2C trên thế giới, bởi họ định hình văn hoá thử nghiệm này theo nhiều cách khác nhau, và dễ thấy nhất là sự ra đời của Quỹ Foundry được tung ra vào năm 2014.
Văn hoá khuyến khích trải nghiệm ở những công ty thành công cao gấp 3 lần những công ty ít thành công hơn (tỉ lệ là 40% so với 30%).
Khởi điểm từ một tổ chức hỗ trợ khởi nghiệp về công nghệ marketing, Quỹ Foundry đã dần mở rộng bao gồm 3 mảng: nền tảng công nghệ giải quyết vấn đề “phát triển bền vững (sustainability)”, nền tảng săn tìm và trao thưởng phát triển các giải pháp marketing sáng tạo, và một chương trình mentor kết nối start-up với các chuyên gia của Unilever để đưa ra các lời khuyên về sản phẩm, phát triển thương hiệu và chiến lược marketing. Phần lớn hoạt động của Quỹ Foundry xoay những “thử thách” mà quỹ này đưa ra trên website – trong đó yêu cầu những start-up mạnh dạn đưa ra giải pháp cho những vấn đề cụ thể, từ những vấn đề đơn giản của người tiêu dùng như “phải nấu gì cho bữa tối”, đến những vấn đề phức tạp hơn như “làm thế nào để sống lâu hơn”.
Dưới sự bảo trợ của Quỹ Foundry, sáng kiến Shark Tank của CMI đã lấy một chủ đề mượn từ chương trình cùng tên của đài CNBC để làm hoạt động. Đó là một cuộc thi mà có hơn chục start-up phải trình bày ý tưởng công nghệ của mình với các lãnh đạo cấp cao của bộ phận CMI. Mỗi team có 5 phút để trình bày, theo sau đó là 5 phút đặt câu hỏi và trả lời. Sau khi trình bày, team CMI sẽ bầu chọn ra những ý tưởng nào để thử nghiệm và ý tưởng nào bị từ chối. Kể từ khi được ra đời cách đây 2 năm, Shark Tank đã thu hút được hơn 650 ý tưởng công nghệ mới, thử nghiệm hơn 175 ý tưởng và phát triển lớn mạnh được 37 ý tưởng.
Một trong những start-up mang ý tưởng đến với Shark Tank là Discuss.io – ứng dụng nền tảng video cho phép kết nối với người tiêu dùng trực tuyến. Một ý tưởng khác là weseethrough, ứng dụng này sử dụng công nghệ có đeo trên người (wearable) để quan sát điều mà người tiêu dùng thật sự làm (mà thường họ sẽ không thể nói được được khi khảo sát). Đối tượng thử nghiệm ứng dụng weeseethrough này sẽ đeo một chiếc kính Google Glass trong khi đang làm những công việc thường nhật như dọn dẹp, nấu nướng hoặc mua sắm. Sau đó, công ty này sẽ phân tích video thu được để nhận diện những hành vi mà ngay cả người tiêu dùng thậm chí còn không nhận thức được. Ví dụ, mọi người thường nghĩ rằng phải mất nhiều thời gian để dọn dẹp phòng khách hơn là phòng tắm, nhưng thật ra là ngược lại. Những insight như thế này sẽ giúp Unilever điều chỉnh lại danh mục sản phẩm để thoả mãn những nhu cầu trong việc vệ sinh nhà cửa mà người tiêu dùng không nói ra được.[/item]
[item title="6. Định hướng tương lai"]
Để nắm bắt tương lai, những nhà nghiên cứu thị trường thường tập trung vào quá khứ. Ví dụ, họ thường đánh giá lại những dự án tung hàng vài tháng sau khi tung. Nhưng ngày nay, hầu hết các công ty đã chuyển trọng tâm nghiên cứu về thời điểm hiện tại, theo dõi người tiêu dùng trong thời điểm hiện tại để dự đoán điều gì họ sẽ làm kế tiếp. Những chuyên gia thiện chiến trong “cỗ máy Insight” của CMI sẽ sử dụng những công nghệ và công cụ phân tích có thể đưa ra dự đoán dựa trên số liệu (predictive analytics & technology), để dự đoán và tác động đến hành vi người tiêu dùng. Mặc dù những công ty thành công hiện tại không có khoảng cách quá xa so với những công ty ít thành công hơn trong vấn đề này (tỉ lệ là 32% so với 28%), nhưng nghiên cứu i2020 chỉ ra rằng khoảng cách này đang lớn dần và chúng tôi kì vọng là xu hương này sẽ tiếp tục.
Hầu hết các công ty đã chuyển trọng tâm nghiên cứu về thời điểm hiện tại, theo dõi người tiêu dùng trong thời điểm hiện tại để dự đoán điều gì họ sẽ làm kế tiếp.
Hãy xem xét ví dụ về việc, làm thế nào mà bộ phận CMI đã làm việc với Google và Razorfish để sử dụng công cụ lắng nghe mạng xã hội thời gian thực (real-time) để dự đoán được những xu hướng kiểu tóc và tạo ra nhu cầu cho những sản phẩm liên quan.
Unilever là một trong những tay chơi lớn nhất trong thị trường chăm sóc tóc toàn cầu với các thương hiệu như Suave và TRESemmé. Nhưng cũng giống như những đối thủ khác, Unliever gặp những khó khăn với chiến lược khác biệt hoá thương hiệu. Sử dụng một công cụ tuỳ biến để phân tích những kết quả tìm kiếm trên Google về những vấn đề liên quan đến tóc (có khoảng 1 tỉ lượt tìm kiếm mỗi tháng), chương trình này đã xác định được những xu hướng kiểu tóc mới và nhanh chóng tạo ra chuỗi video theo kiểu “hướng dẫn / how-to” trong đó lồng ghép (chứ không quảng cáo) các tính năng sản phẩm của Unilever trên kênh Youtube được gọi là All things Hair (Tạm dịch: Tất tần tật về tóc). Tại đây, người xem có thể chọn kiểu tóc mình thích hoặc mua những sản liên quan nếu muốn. Hiện nay, All things Hair đã ra mắt trên 10 thị trường và đã có hơn 125 triệu lượt xem kể từ lúc tung ra vào năm 2013, và nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những quảng cáo như thế này giúp tăng doanh số bán gấp 3 lần so với quảng cáo truyền thống.
Ở cấp độ rộng hơn, CMI đã tạo ra một team gọi là Human và Cultural Futures (HCF, tạm dịch: Tương lai Văn hoá và Nhân loại) chỉ tập trung vào việc dự đoán tương lai, theo dõi sự phát triển ở những khu vực quan trọng, và đưa ra những những nhận định quan trọng cho chiến lược. HCF đến giờ đã xác định được những vấn đề nhất định về xã hội, công nghệ, môi trường, chính trị, và áp lực kinh tế hay những “vấn đề vĩ mô” hơn, là những yếu tố tạo ra thay đổi trên thế giới – bao gồm cả sự dịch chuyển cơ cấu kinh tế và phát triển công nghệ đối với các nước phương Đông (Ấn Độ và Trung Quốc) và các nước thuộc khu vực Châu Phi và Nam Mĩ, và tình hình ô nhiễm môi trường đang gia tăng.
Hầu hết các công ty đã chuyển trọng tâm nghiên cứu về thời điểm hiện tại, theo dõi người tiêu dùng trong thời điểm hiện tại để dự đoán điều gì họ sẽ làm kế tiếp.
Trong số những chương trình của mình, HCF đã tổ chức một workshop giúp nâng cao nhận thức về “thay đổi văn hóa” cho bộ phân Marketing, và thúc đẩy đội ngũ thương hiệu và ngành hàng cùng thảo luận về những vấn về vĩ mô này có thể động đến người tiêu dùng và Unilever như thế nào. Trong một thảo luận về vấn đề tỉ lệ tử vong của trẻ em dưới 5 tuổi ngày càng tăng, nhãn hàng xà phòng Lifebouy đã nhắm vào dữ liệu cho thấy rằng hơn 40% các ca tử vong xảy ra ở những trẻ em dưới 1 tháng tuổi và điều này có thể ngăn chặn được bằng việc rửa tay. Điều này cho ra đời một chương trình giáo dục về hành động rửa tay đã thay đổi thói quen của 337 triệu người trên 28 quốc gia. Ở nhiều khu làng ở Ấn Độ, các bà mẹ cho biết tỉ lệ mắc bệnh tiêu chảy của các thành viên trong gia đình đã giảm từ 36% năm 2013 xuống còn 5% vào năm 2014.[/item]
[item title="7. Động lực để hành động"]
Chức năng quan trọng nhất của “cỗ máy insight” là tập trung nhiều vào việc xử lý dữ liệu cũng như đưa ra chiến lược. Thật ra, nghiên cứu i2020 đã chỉ ra rằng 79% các công ty thành công có bộ phận insight tham gia vào hoạch địch chiến lược ở nhiều cấp độ, trong khi con số này chỉ là 47% ở những công ty ít thành công hơn.
Định hướng hành động của CMI được thể hiện qua 2 cách tiếp cận chính: một là luôn đưa ra những đề xuất cụ thể cho các bộ phận khác, và hai là luôn tuyển dụng và huấn luyện team mình trong việc tìm kiếm những insight có thể hành động / thực thi được.
Hãy nhìn vào một ví dụ về sự hợp tác của phòng CMI với phòng marketing trong việc phát triển thị trường. CMI chỉ ra “cơ hội tăng trưởng lớn” mà Unilever có thể đạt được bằng cách mở rộng thị trường, chẳng hạn. Các lãnh đạo cấp cao đều đồng đều đồng ý việc này. CMI sau đó đã chia thách thức thành này thành 3 giai đoạn: một là phải lôi kéo nhiều người dùng hơn, kế đến là khuyến khích họ sử dụng nhiều hơn, và cuối cùng là mang lại nhiều lợi ích hơn với giá bán cao hơn. CMI cũng chỉ ra cách làm thế nào để thực thi 3 giai đoạn đó. Ví dụ, ở giai đoạn khuyến khích người tiêu dùng sử dụng nhiều hơn, CMI đã đưa ra đề xuất việc khuyến khích người tiêu dùng sử dụng bàn chải và kem đánh răng vào ban đêm để có thể tăng doanh số bán và đồng thời cũng gắn chặt với sứ mệnh của Unilever là cải thiện sức khỏe răng miệng cho người tiêu dùng. CMI đã thực hiện một workshop cho thấy tầm quan trọng của những ông bố trong việc giáo dục con mình đánh răng. Điều này đã cho ra đời một chiến dịch marketing với một bài hát khuyến khích trẻ em đánh răng vào buổi tối như là một cách để có thêm niềm vui và sự gắn kết với bố của chúng.
Về phía đội ngũ nhân viên, từ cấp bậc thấp nhất đến cao nhất, phòng CMI đã đầu tư một chương trình đào tạo được thiết kế để nâng cao khả năng của đội ngũ, ngoài những kỹ năng chuyên môn thông thường (như nghiên cứu thị trường hay phân tích) đến những kĩ năng “hành động” như giao tiếp, thuyết phục và biểu đạt và lãnh đạo. Ý tưởng này nhằm mục tiêu giúp cho nhân viên trở nên giỏi hơn trong việc chuyển những quan sát tưởng là bình thường thành insight sâu sắc, và từ đó thành kết quả kinh doanh cụ thể.[/item][/accordion]
B. Nhân tố con người
[accordion][item title="8. Tư duy ở cả 2 bán cầu"]
Để “cỗ máy insight” trở nên hiệu quả và có thể áp dụng vào thực tế, nó cần một nguyên tắc vận hành khác biệt với những thói quen cũ kỹ trong quá khứ. Trước đây, những ai làm về insight đều chỉ chú trọng vào phân tích dữ liệu. Hệ thống não trái làm điều đó rất tốt, nhưng đội ngũ insight ngày nay cần phải suy nghĩ toàn diện hơn, rèn luyện khả năng sáng tạo và để não phải cũng làm việc.
Những công ty thành công hơn thường biết kết hợp cách tư duy ở cả 2 bán cầu: có nhiều hơn những đáp viên ở những công ty thành công hơn (so với những công ty ít thành công) đồng ý rằng bộ phận insight của họ được huấn luyện để tư duy toàn diện ở cả 2 bán cầu (tỉ lệ là 71% so với 42%). Để có được sự cân bằng giữa cách tư duy của não trái và não phải yêu cầu 2 nỗ lực song song: tuyển những nhân viên có tư duy toàn diện và khuyến khích tư duy đó cho toàn bộ nhân viên công ty hiện tại. Có rất ít người hoặc chỉ thiên về não trái, hoặc chỉ thiên về não phải. Nhưng các công ty thường ưu ái những người làm việc có tư duy phân tích, vì vậy, ý thức được rằng nỗ lực để giải phóng tư duy sáng tạo của nhân viên là điều rất quan trọng.
Đội ngũ insight ngày nay cần phải suy nghĩ toàn diện hơn, rèn luyện khả năng sáng tạo và để não phải cũng làm việc.
Một cách tiếp cận mà CMI sử dụng là những buổi workshop “Upping Your Elvis” được tổ chức bởi một công ty cùng tên. Buổi huấn luyện sống động và có sự tương tác đã đưa mọi người thoát khỏi tư duy theo lối mòn và khiến họ tham gia vào giải quyết vấn đề một cách sáng tạo với những đồng nghiệp mà họ chưa từng làm việc chung.
Ví dụ, một buổi workshop gần đây đã mang lại sự kết nối giữa những người từ phòng marketing, R&D, CMI cùng những phòng ban khác, và yêu cầu họ cùng thảo luận ra cách để thúc đẩy doanh số của dầu xả ở Đông Nam Á. Insight của họ là người tiêu dùng vẫn còn e ngại rủi ro khi mua một sản phẩm mà họ không chắc chắn về lợi ích của nó. Điều này dẫn đến ý tưởng tung ra gói sachet dùng thử với kích thước nhỏ.
Một buổi workshop khác của CMI tập trung vào kết nối dữ liệu giữa thị trường và thương hiệu với những trải nghiệm thực tế của người tiêu dùng. Các marketer, cùng với đội ngũ R&D và các phòng ban khác trong công ty sẽ đi đến nhà của người tiêu dùng để quan sát họ giặt quần áo, nấu ăn, tận mắt nhìn thấy người tiêu dùng đã sử dụng sản phẩm của Unilever như thế nào. Những người tham dự cũng gặp gỡ trực tiếp với những người tiêu dùng trung thành và cả những người tiêu dùng đã bỏ nhãn. Họ cũng được nghe những chuyên gia ngoài ngành trình bày những case-studies mới lạ với chủ đề sự tương tác với khách hàng. Và họ tham gia vào những buổi “lên đồng” ý tưởng với đồng nghiệp ở các phòng ban khác nhau để gợi mở các kế hoạch tăng trưởng mới và các kế hoạch hành động chi tiết.
Trong tất cả các trường hợp, các nhân viên sẽ kết thúc những buổi huấn luyện như vậy với những công cụ phối hợp mới và họ sẽ trở thành hình mẫu chuẩn và là người truyền đạt lại về tư duy ở 2 bán cầu cho toàn bộ công ty.[/item]
[item title="9. Tập trung vào mục tiêu kinh doanh"]
Trước đây, những người thuận não phải của một công ty thường chỉ làm việc trong phòng sáng tạo, và họ không quan tâm gì đến vấn đề kinh doanh. Nhưng nghiên cứu i2020 đã cho thấy rằng, so với những đáp viên đến từ những công ty ít thành công hơn, nhiều đáp viên của những tập đoàn lớn đồng ý rằng chức năng của bộ phận insight là tập trung vào kinh doanh (tỉ lệ là 75% so với 50%).
Tại Unilever, phòng CMI đã thực hiện một loạt các chương trình để xây dựng sự nhạy bén trong kinh doanh. Nhắc lại sứ mệnh này của CMI là: “truyền cảm hứng và khơi dậy những hành động tạo ra chuyển biến”. CMI xem nhiệm vụ phát triển insight như một phương tiện để đạt đến mục đích cuối cùng: phát triển doanh nghiệp dựa trên việc lấy khách hàng làm trọng tâm. Để insight có thể thúc đẩy tăng trưởng, CMI thường tạo ra các chương trình thưởng theo KPI. Điều này tạo ra sự chia sẻ trách nhiệm với những phòng ban chức năng khác, khuyến khích đội ngũ CMI chịu trách nhiệm cho sự tăng trưởng, và thúc đẩy họ thực hiện những bước tiến xa hơn. Những team này cũng được huấn luyện để có thêm nhiều kiến thức ngoài chuyên môn hiện tại của họ thông qua những khóa học của Học viện CMI (“CMI Academy”) dựa trên những chủ đề chẳng hạn như “tài chính cho những quản lý ngoại đạo” hay “kỹ năng tìm kiếm đối tác hiệu quả”. Kết quả của những kiểu chương trình như thế này là các team bây giờ đã có thể tự tin đánh giá hiệu quả hoạt động của mình dựa trên mục tiêu kinh doanh và đưa ra những giải pháp phù hợp.[/item]
[item title="10. Khả năng story-telling"]
Nghiên cứu i2020 kết thúc bằng một bài học cuối cùng, điều làm nên một cỗ máy insights, đó là khả năng kể chuyện hay của những người phụ trách. Ở những công ty thành công, 61% giám đốc cấp cao được khảo sát đã đồng ý rằng nhân sự ở bộ phận insight đều được huấn luyện kỹ năng truyền tải thông điệp thông qua những câu chuyện hấp dẫn, trong khi đó ở những công ty ít thành công hơn, chỉ có 37% người đồng ý với vấn đề này.
Ở Unilever, phòng CMI đã thuần thục với kĩ năng kể chuyện. Trước đây, những bài thuyết trình thường sử dụng rất nhiều dữ liệu, dựa trên giả định rằng những chủ đề với nhiều dữ liệu thực tế như vậy sẽ thuyết phục hơn là một chủ đề với ít dữ liệu và nhiều câu chuyện hơn. Mặc dù dữ liệu có một vị trí nhất định của nó, nhưng phòng CMI đã bỏ tất cả những bảng biểu và biểu đồ và thay vào đó là những câu chuyện lôi cuốn hơn, xoay quanh một thông điệp chính: “Hãy cho họ thấy nhiều hơn, đừng chỉ nói”. Dần dần, phòng CMI kết hợp những quan điểm này với những bài nói hấp dẫn theo phong cách của TED-talk cùng những cách tiếp cận trải nghiệm khác nhau.
Điều làm nên một cỗ máy insights, đó là khả năng kể chuyện hay của những người phụ trách.
Ví dụ, trước khi lên kế hoạch kinh doanh, phòng CMI trình bày bài nói trước lãnh đạo và đồng nghiệp, bao gồm cả trưởng nhãn hàng của những ngành hàng chăm sóc cá nhân, thực phẩm và những ngành hàng khác. Những bài thuyết trình này mô tả nhân khẩu học toàn cầu, lượng tiêu thụ và những xu hướng khác liên quan đến mỗi ngành hàng. Thay vì “tra tấn” người nghe với hàng tá dữ liệu, bài thuyết trình sẽ mang đến những đến hình ảnh hấp dẫn và khéo léo đan xen với những câu chuyện nhằm mục đích minh họa cho chiến lược.
Chẳng hạn đối với những đối tượng mục tiêu là người cao tuổi, phòng CMI đã nghĩ ra một ý tưởng tuyệt vời để cho mọi người trải nghiệm cuộc sống của một người cao tuổi là như thế nào. Thay vì báo cáo đơn giản rằng những người già đã gặp khó khăn với những sản phẩm như thế nào, phòng CMI đã để những Marketing Executive mang những thiết bị giả lập bệnh người già và sau đó cố gắng đọc thông tin trên nhãn hay sử dụng những sản phẩm của Unilever chẳng hạn như dầu gội đầu. Gặp trở ngại với việc di chuyển và quan sát, các marketer đã thật sự đồng cảm với những khó khăn mà người già gặp phải. Một trong những giải pháp của chương trình này là bao bì của kem được thiết kế giúp dễ dàng đọc hơn.[/item]
[/accordion]
TÓM LẠI
Phần lớn chức năng của những “cỗ máy insight” mà bất kì công ty nào cũng làm đó là tập hợp và phân tích dữ liệu. Nhưng ngày nay đó chỉ là một tiêu chuẩn nhỏ tối thiểu cần phải có cho sự thành công của doanh nghiệp. Khả năng chuyển đổi năng lực này thành tăng trưởng thực tế dựa trên việc đặt khách hàng làm trọng tâm là nhân tố then chốn giúp phân định được người chiến thắng và kẻ thất bại. Cỗ máy insight rất quan trọng với quy trình này – và thật sự, đó là định hướng quan trọng nhất được xác định trong Nghiên cứu i2020. Nhưng nếu như chỉ tập trung vào công cụ, thì ngay cả một “cỗ máy insight” hiện đại nhất cũng không thể giúp một công ty phát triển theo hướng đặt khách hàng làm trọng tâm. Để làm được điều đó đòi hỏi tầm nhìn và sự ủng hộ từ cấp bậc lãnh đạo cao nhất để đảm bảo rằng mỗi phòng chức năng, từ phòng R&D, phòng marketing cho đến phòng CMI phải duy trì sự tập trung vào việc hiểu và đáp ứng những nhu cầu căn bản của người tiêu dùng.
Huỳnh Ngọc
(Theo BrandsVietnam.
Nguồn: Frank van den Driest / Stan Sthanunathan / Keith Weed / Harvard Business Review)[full_width]
* Please Don't Spam Here. All the Comments are Reviewed by Admin.